Recursos y estrategias para aumentar tus ventas.

Sobre el cerebro y las decisiones de compra.

¿Qué papel juega el cerebro primitivo y el cerebro racional de las personas durante un proceso de venta? ¿Cada cliente tiene un canal preferente de comunicación o existe uno que es común y predominante para todos/as? ¿Existe una manera de comunicarnos con un/a cliente/a que influya sobre la toma de decisiones de compra?  Vayamos por partes.

Como bien sabemos, la neurociencia ha revelado que aproximadamente un 90% de nuestras decisiones son inconscientes y estas surgen del cerebro primitivo o reptiliano. Este cerebro es el encargado de nuestra supervivencia y de regular nuestras funciones fisiológicas y es el responsable de nuestras respuestas inconscientes, impulsivas e instintivas. Sin embargo, el cerebro racional también tiene su participación. Es decir, cuando estamos pensando qué hacer, en realidad la decisión ya la hemos tomado y él es el responsable de buscar un motivo que la justifique.

Sobre los canales de comunicación.

Todas las personas recibimos información e interactuamos con el medio y con los/as demás a través de los cinco sentidos -vista, oído, gusto, tacto y olfato-, y aunque tenemos un canal preferido de comunicación, el lenguaje visual es plenamente dominante. Diferentes estudios han comprobado que el 90% de la información que se transmite al cerebro es visual, y lo visual es procesado por el cerebro 60,000 veces más rápido que el texto. De hecho, muchas personas gustan o eligen un producto o servicio por la imagen que proyecta, mucho más que por el precio o por la calidad. Aunque también sucede que el nervio óptico está conectado directamente al cerebro primitivo y genera muchos más recuerdos que el resto de los sentidos.

Sobre el lenguaje visual.

Como hemos visto, el cerebro racional está diseñado para analizar, pensar y, en consecuencia, para poner barreras, ya que al analizar estamos evaluando los posibles “no”. De hecho, existe un lenguaje más racional y otro que es más primitivo. Por ejemplo, si decimos que un producto y/o servicio es bastante bueno, entonces nuestro cerebro racional comienza a evaluar ese “bastante” en términos de si es mucho o poco o a qué se refiere; empieza a analizar y a poner barreras. Ahora bien, si para definir ese algo utilizamos adjetivos como fantástico, luminoso o robusto, estamos hablándole al cerebro primitivo; estamos generando recuerdo y evitando el análisis y las barreras.

No obstante, aunque nos hemos referido puntualmente al lenguaje visual, no es el único recurso de este tipo del que disponemos. Los colores, por ejemplo, son otro aspecto visual sumamente importante que genera recuerdo y transmite más que muchas palabras. El rojo, color elegido por un sinfín de marcas (si cerramos los ojos se nos vendrán a la cabeza 4 o 5 firmas rápidamente), tiene implícitas características asociadas a la pasión y al liderazgo; el azul, en cambio, aunque también es la opción de muchas compañías es más moderado, más elegante y totalmente aséptico.

¿Más palabras visuales? Tranquilidad, disfrute, confianza y un largo etcétera. ¿Más recursos visuales? Hay más, claro, pero lo más importante es saber cómo, cuándo y para qué utilizarlos de forma tal que enriquezcan la venta y no desvíen el foco del proceso.

Todo esto, entre otras cosas, es lo que aborda de manera más profunda y generosamente Javier Ortego en este curso de ventas para empresas y equipos; siempre facilitándonos obtener más impacto, más persuasión y más y mejores resultados en la venta profesional.

Impulsa el bienestar en la empresa y afianza el engagement.

Un total de 2.408.700 españoles sufrieron en 2015 depresión. Representa el 5,2 % de la población y se ha incrementado un 18,4 % entre 2005 y 2015, según datos publicados por la OMS. Otro dato alarmante es que 1.911.186 de personas se vieron afectadas por trastornos relacionados con la ansiedad en 2015, lo que supone el 4,1 % de la población en nuestro país.

“It’s okay, not to be okay”

Este es un slogan que representa una de las políticas de bienestar de Microsoft que, traducido, significa “está bien no estar bien”. Es simple, cierto, pero curiosamente está dispuesto porque las personas expresan cómodamente sus problemas y/o dolencias físicas, pero no lo hacen con sus cargas emocionales, pues temen a ser etiquetadas y/o a ser despedidas. Más aún. Durante el II Congreso de Bienestar Laboral celebrado en Madrid recientemente, el gran problema planteado por las organizaciones tenía relación con las bajas laborales y el absentismo. Lo cierto es que parece que sabemos mucho qué pasa y por qué, pero no tenemos claro cómo solucionarlo.

Desarrollemos una teoría.

Para ello, el Instituto de Talento Afectivo (ITA), presenta un enfoque novedoso en el que aborda aspectos con una perspectiva mucho más amplia. En primer lugar, por ejemplo, pone la responsabilidad por bienestar laboral en manos de la empresa y de los/as empleados/as por igual y no sólo en uno de ellos, o en uno más que en otro.

Como firma cuya filosofía es preservar el factor humano y las relaciones, pone el foco allí. En cierta forma, si bien las relaciones no son el único aspecto que impacta en el bienestar, es un factor clave para que éste pueda suceder. Es decir, si aspectos como el sueño, el estilo de vida, la alimentación y el confort en la oficina están cubiertos satisfactoriamente, pero la relación con las personas dentro de la empresa nos son buenas, entonces todo se hace cuesta arriba.

Este podría ser un primer error en el abordaje del bienestar laboral, ya que la mayoría de las soluciones que adoptan las empresas apuntan a cubrir algunos o todos esos aspectos, aunque no de forma global, sino de manera aleatoria, segmentada y hasta arbitraria. Esto pasa porque no lo hacen sobre un diagnóstico claro, concreto y correcto.

Premisas ITA para el abordaje del bienestar:

1. Diagnóstico: como empresa de formación y consultoría entienden clave un diagnóstico de la situación del bienestar en la compañía para hacer cambios organizativos y/o reevaluar algunos aspectos.

2. Competencia para el liderazgo. Los líderes deben saber detectar a tiempo cuándo la curva de rendimiento y presión no está en equilibrio. Esto es necesario para anticiparse y accionar, en vez de reaccionar cuando el problema ya es un hecho.

3. Ayudar a los empleados a tener las competencias, habilidades y aptitudes necesarias para que ellos puedan mejorar su bienestar.

La diferencia entre actividades remediativas y generativas.

Desde el punto de vista empresarial, el bienestar se trata de una relación que evoluciona entre el empleado y la empresa y que apunta a mejorar la calidad del trabajo y el ánimo de las personas. Sin embargo, como mencionábamos, las soluciones suelen aplicarse fuera de la cotidianeidad laboral y suelen ser remediativas. Las personas también aplican estas soluciones en lo personal, ya que para relajarse después de una jornada intensa suelen escuchar música, hacer deporte, bailar, hacer yoga, etc., remediando de forma temporal e inmediata un malestar, aunque sin crear un hábito que les permita trabajar mejor. 

Escuchar música es una actividad remediativa eficaz, aunque aprender a tocar un instrumento supondría un buen ejemplo de lo que es una actividad generativa, pues en este caso estamos generando valor añadido y creando nuevas habilidades. No obstante, este tipo de actividades también pueden desarrollarse durante el trabajo y uno de los objetivos de este programa es mostrarnos cómo podemos crear ese valor agregado. Esto sin olvidar que el bienestar supone un poco de esfuerzo personal, pues implica que cada uno diseñe su propia receta para ello y defina qué y cómo hacer para lograrlo.

Curso de Relaciones Interpersonales y Bienestar Sociolaboral.

Se trata de una formación dirigida tanto a empleados como a personal de Recursos Humanos que aporta un enfoque novedoso y sienta bases sobre el bienestar. Los ejes de desarrollo son:

1. Trabajar el bienestar mientras trabajamos.

2. Acciones generativas, no remediativas.

3. Cadena de bienestar.

Si bien en el artículo nos hemos referido brevemente a los dos primeros ítems, no lo hemos hecho hasta aquí a la cadena de bienestar que es uno de los tres pilares que tienen que cumplirse sí o sí para que estas acciones consigan el engagement de las personas. Veamos.

1. Satisfacción (Tener). Si estamos satisfechos con unas condiciones mínimas de trabajo, entonces podrá surgir la motivación. La responsabilidad de asegurar estas condiciones es de la empresa.

2. Motivación (Hacer). Tiene estrecha relación con la satisfacción, con el hecho de sentirse competente y autónomo en su labor. También tiene relación con el propósito, con el para qué de cada persona.

3. Reconocimiento (Sentir). Para que el engagement se mantenga en el tiempo tiene que existir reconocimiento, que no necesariamente está relacionado con un aumento en la nómina, sino con un gesto, una palabra, una proximidad.

Promover el bienestar nos permite entrar en un proceso continuo de mejora. Nos facilita la buena comunicación y la calidad de las relaciones; afianza el engagement, el rendimiento y la motivación. ¿Empezamos?

Metodología Belbin: mucho más que 9 Roles de Equipo.

Experto en Belbin.

Meredith Belbin, el creador de esta metodología señala que “un rol de equipo es una particular tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una determinada manera”. En tal sentido, producto de diversas investigaciones, identificó 9 estilos de comportamiento diferentes (o contribuciones) que las personas muestran en el lugar de trabajo. Estos Roles son:

  1. Coordinador. Maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento. Aclara las metas. Delega eficazmente.
  2. Impulsor. Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa para superar obstáculos.
  3. Investigador de recursos. Entusiasta, comunicativo. Busca oportunidades y desarrolla contactos.
  4. Cerebro. Creativo, imaginativo, librepensador. Genera ideas y resuelve problemas difíciles.
  5. Cohesionador. Cooperador, perceptivo, diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.
  6. Implementador. Práctico, de confianza, eficiente. Transforma las ideas en acciones y organiza el trabajo que debe hacerse.
  7. Finalizador. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores. Pule y perfecciona.
  8. Monitor, Evaluador. Serio, perspicaz, estratega. Percibe todas las opciones y juzga con exactitud.
  9. Especialista. Entregado, independiente, con intereses limitados. Aporta conocimientos específicos.

Hemos mencionado sólo una descripción brevísima de las contribuciones de cada Rol, aunque el conocimiento detallado y profundo que facilita este Nivel Experto en la Metodología Belbin de Roles de Equipo en sus muchas vertientes, resulta una fuente inagotable de información que nos ayuda a cambiar de paradigma y dejar de centrarnos en las áreas de mejora para pasar a poner el foco en las fortalezas y en cómo las personas pueden añadir su máximo valor.

Esta Formación de Formadores ha sido diseñada para todos aquellos profesionales que deseen adquirir un conocimiento riguroso y detallado de la Metodología y de su aplicación práctica en una diversidad de contextos.

Mucho más que 9 Roles de Equipo.

En primer lugar, aclarar que de esos 9 Roles todos tenemos dos o tres dentro de los que nos sentimos cómodos; otros que podemos asumir si fuera necesario, y algunos que preferimos no adoptar en absoluto. Por ello, los Informes Belbin constituyen una herramienta potente, fiable y validada que permite obtener una mayor comprensión sobre cómo se comporta realmente una persona en el trabajo. Contiene orientaciones personalizadas y consejos útiles tanto para la persona, como para directivos, líderes de gestión y mandos intermedios, ya que proporciona una visión muy amplia sobre las fortalezas y debilidades de cada uno y sobre cómo contribuirán en el ámbito individual, relacional y de equipo.

Estos informes suponen una herramienta invaluable en procesos de:

  • Selección y promoción de personas.
  • Construcción de equipos de alto rendimiento y de relaciones de trabajo productivas.
  • Resolución de conflictos.
  • Orientación profesional.
  • Autoconocimiento y efectividad personal.
  • Comprensión de fortalezas y debilidades del comportamiento que no aparecen en un CV.

Sobre la Certificación, la modalidad y la metodología.

La estructura contempla una primera y breve fase online que tiene por objetivo, entre otros, cumplimentar un Inventario de Autopercepción Belbin y una visión de los compañeros de trabajo: Evaluación de los Observadores Belbin, que aporta una visión mucho más amplia y certera de las contribuciones de cada persona.

Se trabaja en grupos reducidos de hasta 12 personas y se hacen abordajes individuales, en parejas y en pequeños equipos. Al superar el examen de acreditación se extiende un Certificado firmado por Meredith Belbin. 

Sobre algunas de las competencias al finalizar el curso.

  • Hablar el lenguaje Belbin. El medio de interacción durante el curso y la base ideal para solucionar posibles problemas relacionales entre individuos y en el equipo.
  • Multiplicar las aplicaciones y enriquece tus sesiones. Ideas prácticas sobre cómo interpretar y aplicar los distintos informes en una gran variedad de situaciones y lo que pueden aportar para resolverlas.
  • Compartir tu conocimiento. Serás capaz de responder a las preguntas más exigentes y hacer frente a situaciones complejas que se dan en equipos, departamentos y organizaciones.

Sobre el final que sólo es un comienzo.

Una vez finalizada la Acreditación, cada alumno/a podrá consultar y recibir el feedback de los Expertos Belbin para resolver posibles dudas con respecto a los Informes, para preparar una sesión formativa; para recibir ideas sobre cómo utilizar alguna dinámica, etcétera. Además, formará parte la Comunidad Belbin, cuyo objetivo es mantener actualizado el aprendizaje y enriquecerlo a partir de diferentes casos y artículos.

Por otra parte, cada participante recibirá su Informe individual que podrá atesorar para comprenderse más y mejor en sus debilidades, fortalezas y áreas de mejora; para reforzar positivamente su seguridad, confianza y eficacia personal.

*Se trata de una metodología de referencia en la gestión y desarrollo de las personas y los equipos a nivel mundial. Actualmente, los informes Belbin están disponibles en 22 idiomas y la idea es aumentar este número y responder a las necesidades futuras».

Véndeme y compraré. Emocióname y seré tu cliente.

[do action=»solicita-mas-informacion»/]

Venta Emocional.

Véndeme y compraré. Emocióname y seré tu cliente.

Hay líderes comerciales y equipos de ventas que le siguen vendiendo a la gente apelando exclusiva e insistentemente a su lógica y razón. ¿Suena familiar? Son los que se transforman en nuestra sombra apenas entramos en una tienda; que nos llaman al teléfono con un speach monocorde; que nos atiborran de información que no hemos solicitado (y no nos importa), o que se van por las ramas y aburren.

Ahora bien, ¿cómo puede ser que esto siga ocurriendo hoy, cuando gracias a la neurociencia sabemos que entre el 85/90% de las decisiones que tomamos son inconscientes? Es decir, la decisión de compra, a diferencia de lo que creíamos tiempo atrás, es emocional. La razón, solo vendría a participar cuando necesitamos “justificar racionalmente” esa compra que hemos hecho y aún, horas después, no tenemos idea de por qué. ¿Para qué compramos un libro de poesía si no nos gusta la poesía? ¿Por qué contratamos otro seguro de vida si ya tenemos dos? ¿Te ha pasado? 

Por supuesto que esto no empieza y acaba en el mundo de las ventas. No obstante, en este artículo pondremos nuestra atención en él, porque tanto los vendedores como los responsables comerciales son quienes construyen la relación con el cliente. Son la cara, la voz, la imagen de la empresa y en cada encuentro tienen una oportunidad de convertir una relación esporádica, en un vínculo fuerte, confiable y sostenible en el tiempo.

Evidentemente, para que eso ocurra necesitamos mucho más que conocer el producto/servicio a la perfección o empatizar con el cliente; la tarea ahora es emocionarlo.

A propósito de ello, Simon Sinek, creador del Círculo de Oro, estudiando diversas empresas descubrió que todas las personas saben lo “que” hacen, no muchas conocen el “cómo” se hace, y muy pocas saben “para qué” lo hacen. Pero la mayoría de los líderes inspiradores piensan, actúan y se comunican -justamente- desde el para qué. En sus palabras, afirma que: “La gente no compra lo que haces, compra para qué lo haces”.

Ahora bien, en igual sentido, el psicólogo David McClelland sostuvo que todos los individuos tenemos tres grandes motivadores: Logro, Afiliación e Influencia. Nuestro especialista, Curro Duarte, ha dividido en dos el último ítem y con esta pequeña variante, la clasificación quedaría así:

  • Logro: gente competitiva, que le gusta conseguir cosas, los retos, etc.
  • Afiliación: les gusta relacionarse, les gustan las personas.
  • Influencia social: influyen en otros para desarrollarlos. Les gusta ayudar a los demás.
  • Influencia personalizada: son los que influyen a otros para su propio beneficio.

Lo cierto es que todos tenemos un poco de cada uno, pero la mayoría, por la educación que recibimos, solemos contar con más predominancia de las dos primeras y poco de influencia. Así nos han educado. Esto significa que nos centramos mucho en los resultados y en el cómo llegamos a ellos, pero pocas veces nos preguntamos por nuestros “para qué”. Y es en este punto en el que se entiende la intersección entre la neurociencia, el trabajo de Sinek y el de McClelland.

El para qué, requiere Influencia. Para vender, tenemos que emocionar. Para emocionar, necesitamos influenciar al cliente con nuestro para qué.

Ahora bien, como hemos mencionado, la mayoría de nosotros ha recibido una educación más orientada al logro y a la afiliación. Aunque -sobre todo trabajando en ventas o liderando equipos de ventas- deberíamos trabajar la cualidad de la influencia. 

¿Cuáles son las diferencias al vender desde el Logro, desde la Afiliación o desde la Influencia?

Por ejemplo, si tenemos un perfil de logro, sería común entender que nos centremos en vender el qué del que habla Sinek. En este caso, es posible que consigamos resultados regulares, pero en paralelo también es probable que el cliente no vuelva y mucho menos que nos recomiende. En cambio, si nuestro perfil tiene un rasgo que tiende a la afiliación, es común que entonces nos centremos en el cómo. En este caso particular, es posible que nos cueste mucho llegar a los resultados, aunque seguramente los clientes quedarán encantados con nosotros y nos recomendarán independientemente de no haber concretado la compra.

Ahora bien, vayamos un paso más allá. Todos ´equipos y líderes comerciales- quieren superar los resultados de su gestión, establecer un vínculo con el cliente -a largo plazo si es posible-, que vuelva, y que además nos recomiende a sus contactos. Y todo esto, por más que le demos una y mil vueltas, tiene que ver con el conocimiento y la incorporación de cada una de las cuestiones que hemos abordado en este artículo.

Cerremos el artículo con un ejemplo breve y algo extremo, pero representativo de todo lo que hemos venido diciendo. Un señor que va a comprar un Ferrari ¿qué crees que tienes que hacer para que concrete contigo la compra y no vaya a otro concesionario?

1. ¿Hablarle de la técnica, de las prestaciones y del confort?

2. ¿Acaso vendría bien romper el hielo con él contándole anécdotas de otras personas que ya se han comprado un Ferrari?

3. ¿O más bien deberías hablarle de lo bien que se verá en él, de lo bien que va a pasárselo paseándose con el coche por la ciudad y de lo importante que va a sentirse al llevarse todas las miradas?

No es tan complicado, sólo tenemos que ayudar a que nuestros líderes comerciales y vendedores complementen sus conocimientos técnicos y su orientación al logro, con más influencia; con más para qué. Tenemos que enseñarles a emocionar al cliente para crear ese vínculo sólido y sostenible en el tiempo. Pero sobre todo, como dice Curro, nuestro especialista, tenemos que permitirles despertar a las nuevas revelaciones para que ellos puedan desplegar todo su potencial profesional.

 Contenido basado en la conferencia de Curro Duarte: “¿Para qué te despiertas cada mañana?»

[do action=»solicita-mas-informacion»/]

El espíritu del liderazgo: los cuatro cuadrantes del cambio.

[do action=»solicita-mas-informacion»/]

The Leadership Circle.

El espíritu del liderazgo.

El 85% de los intentos de cambio fracasan…¿es posible el cambio real? Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle. 

Un estudio reciente sobre más de 100 empresas comprometidas con esfuerzos para el cambio, demostró que el 85% no consiguen resultados tangibles y mucho menos sostenibles. ¿Por qué?

¿Podemos mejorar ese 15% de porcentaje de éxito? Nuestra respuesta es sí, pero sólo si manejamos el cambio de una manera integral enfocando tanto las demandas internas como las externas. El éxito es posible, solo si estamos dispuestos a:

  • Experimentar la misma metanoia (cambio fundamental de mente y corazón) que queremos para nuestras organizaciones.
  • Comprometernos con el difícil continuo diálogo que saca a la superficie todo lo que está oculto en nuestra cultura y que permite que la transformación personal se traduzca en un cambio cultural y sistémico.

El reto del liderazgo en el nuevo milenio es enorme. Einstein lo deja claro: “Los problemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento al que estábamos cuando los creamos”. Algo en nuestra consciencia debe cambiar para que podamos ver cómo actuar en una manera que pueda dirigirse a los retos de este tiempo.

De lo que trata el liderazgo.

The Leadership Circle (TLC) se dedica a preparar líderes capaces de manejar el delicado equilibrio entre los beneficios a corto plazo y el bien común a largo plazo; líderes preocupados por crear un futuro próspero y sostenible para este planeta y, de este modo, para los negocios a nivel global.

Nosotros creemos que el liderazgo corporativo está en el asiento del conductor. Mientras que el cambio global, en última instancia, requiere poder y deseo político, el poder detrás de la agenda política, hoy en día, es corporativo. El liderazgo corporativo establecerá la agenda para el futuro del planeta. Es tiempo de que nosotros expandamos nuestras nociones de legado, más allá de la creación de una gran empresa, a crear un legado para el bien global.

Sin duda, las organizaciones que creamos deben llegar a ser grandes organizaciones. Pero, estamos listos para una definición expansiva de la grandeza. Está definición incluye retornos sostenibles de dinero y significado. Es la grandeza lo que beneficia accionistas y el entorno, lo que consigue avances en el servicio, en la tecnología y en las vidas de aquellos que están asociados con la empresa.

The Leadership Circle está dedicado a expandir nuestra manera de medir la grandeza y no sabemos donde residen los límites. Es la visión de TLC que, a través de orquestar profundas experiencias de aprendizaje y grandes conversaciones entre los niveles más seniors del liderazgo y los más grandes teóricos del mundo, podamos convertirnos en líderes capaces de afrontar los retos globales a los que nos enfrentamos.

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber
Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas. 

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

[do action=»solicita-mas-informacion»/]

¿Cuál es el sentido de mi vida? ¿Cuál es mi karma?

[do action=»solicita-mas-informacion»/]

Reconoce tu karma,
comprende y perdona.

Registros Akáshicos.

¿Quién soy? ¿Para qué estoy aquí? ¿Cómo hago para transformar mi vacío en plenitud? ¿Cuál es el sentido de mi vida? ¿Cuál es mi karma? ¿Por qué se repiten siempre algunos patrones en mis relaciones? ¿Por qué me siento tan insatisfecho con casi todo lo que hago?

Estos interrogantes forman parte del universo de posibles preguntas que pueden formularse durante una sesión de Registros Akáshicos. Como hemos visto en artículos anteriores, los Registros guardan la memoria de nuestras vidas, donde se registran todos los pensamientos, actos, sentimientos y emociones que experimentamos. Es un gran archivo que registra toda nuestra evolución álmica y contiene la historia de cada uno de nosotros en las sucesivas encarnaciones. 

Acceder a toda esa información nos permite reconocer, entre otras muchas cosas, cuál es nuestro karma. Pero, ¿qué es el karma? Estamos acostumbrados a interpretarlo desde la sabia ironía del humor; por ejemplo, alguien empuja a otro a la piscina e, inmediatamente después, da un traspiés y cae también; o alguien manifiesta la sola intención de empujar a otro y, no sólo no logra su objetivo, sino que tropieza absurdamente.

El karma obedece a la ley causa – efecto y no se crea únicamente a través de actos, sino también de palabra y pensamiento. Sin embargo, no se trata de algo tan simple como “causa y efecto inmediato”; el karma es energía transcendente. Para entenderlo un poco más, haremos una diferenciación entre:

1. El karma que podemos crear en esta encarnación.

Es el que creamos a través de nuestras acciones, sentimientos, palabras y pensamientos y vuelve hacia nosotros como respuesta de efecto similar. Es bien conocido el refrán “quien siembra vientos, recoge tempestades”.

2. El karma que arrastramos de vidas anteriores.

Vivimos situaciones que se repiten y no comprendemos, producto de otras vidas, de las que falta algo por aprender y equilibrar o compensar, y nos está afectando e incidiendo en nuestra vida actual. De hecho, hasta que esa descompensación con respecto a alguien o algo no se equilibre, nuestra tarea seguirá pendiente. Hasta que aprendamos a reconocerlo, lo sanemos y tomemos conciencia, nos encontraremos en la rueda kármica. Ciertamente, la vida es tan buena maestra que, si no aprendemos la lección, la lección se repetirá.

Por poner un ejemplo: ¿te resulta familiar aquella amiga que se entrega cien por cien en sus relaciones y termina siendo engañada repetidamente (y además de una manera cruel)? Si ella es buena, leal, fiel, comprensiva… ¿por qué todos terminan engañándola? ¿cómo nadie la valora?

Este tipo de karma es el que generalmente nos desorienta, pues no hay explicaciones racionales que justifiquen que esos patrones se repitan en la vida. Para nuestra mente racional, resulta injusto e incomprensible. Desde el lado espiritual, sin embargo, quizá su tarea pendiente se relaciona con poner límites a los demás, respetar sus propias decisiones o asumir el protagonismo de su vida. La Ley del Karma busca equilibrar cualquier descompensación álmica y nos conecta, por tanto, con vidas pasadas.

3. El karma que pasa de generación en generación.

Es el karma que heredamos de nuestros ancestros, es decir, padres, abuelos, bisabuelos, etc… y que se va perpetuando a través del grupo familiar. Todos hemos llegado a una familia compuesta por almas con las que tenemos un pacto que elegimos antes de nacer. No es una casualidad los padres que tenemos, el lugar en que nacemos, o la relación familiar que vivimos. No hay casualidades, sino causalidades. En este círculo de almas, hay cuestiones que comprender, liberar, perdonar y sanar. Solo con el perdón llega la sanación. 

Antes de nacer, nuestra alma elige con quienes encontrarse nuevamente para reparar todo aquello que haga falta reparar. Hay nudos kármicos por desatar, por así decir. Y cuando un integrante de ese círculo álmico “limpia” su karma, perdonando y aceptando lo vivido, ayuda y permite a los otros a liberar el suyo propio. Se compensa y sana lo que había pendiente. Por parte del que hace su trabajo kármico, el equilibrio está restablecido y reparado, independientemente de lo que los demás hagan. Por su parte, no deja “lastre” en sus descendientes.

En pocas palabras, el karma es una ley universal que busca el equilibrio y sanación álmica.

No busca el castigo, como muchos entienden. Por el contrario, su finalidad es darnos las oportunidades necesarias para que el alma pueda evolucionar y vivir en el amor incondicional, el perdón y la armonía. El karma es un despertar de la conciencia, que nos mueve a mirarnos sin engaños, con profundidad, para recoger el aprendizaje que nos lleva a realizar nuestro plan de vida.

Por tanto, es muy importante comprender que todo ocurre por una razón y que detrás de ello siempre hay un aprendizaje. Cuando por fin nos abrimos a esta lección de vida, entendemos el porqué de nuestros problemas y somos capaces de ver su sentido desde la comprensión y el amor. Recogemos el gran regalo que estaba oculto.

Es desde este posicionamiento desde el que también comprendemos a los demás y aprendemos a no juzgarles, porque reconocemos que cada cual está dando sus pasos a su ritmo y según su libre albedrío.

Como decía Wayne Dyer: “Como te trate la gente es su karma; como reacciones tú, es el tuyo”.

Es fascinante y tranquilizador comprobar que los seres humanos tenemos a nuestra disposición los recursos para sanarnos, equilibrarnos, inundarnos de paz y gozo interior, avanzar ilimitadamente, vivir con sabiduría, solucionar nuestros conflictos, aliviar nuestros miedos, prosperar y ser felices.

Todos estos recursos se activan con la lectura de Registros Akáshicos, que opera sobre el alma de nuestro ser, dispensándonos de una intensa y profunda liberación y desbloqueo, sanando nuestras heridas del pasado y dándonos la posibilidad de encontrar el verdadero sentido de nuestra vida, aportándonos alegría y paz.

Las lecturas de Registros Akáshicos nos ofrecen la oportunidad de no seguir generando más karma, para bien nuestro y de todos los involucrados.

 [do action=»solicita-mas-informacion»/]

#Reinvéntate

TU PASIÓN, TU ÉXITO

Suscríbete

¿Quieres estar al día de nuevos cursos y 
recomendaciones en materia de formación?