El espíritu del liderazgo: los cuatro cuadrantes del cambio.

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The Leadership Circle.

El espíritu del liderazgo.

El 85% de los intentos de cambio fracasan…¿es posible el cambio real? Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle. 

Un estudio reciente sobre más de 100 empresas comprometidas con esfuerzos para el cambio, demostró que el 85% no consiguen resultados tangibles y mucho menos sostenibles. ¿Por qué?

¿Podemos mejorar ese 15% de porcentaje de éxito? Nuestra respuesta es sí, pero sólo si manejamos el cambio de una manera integral enfocando tanto las demandas internas como las externas. El éxito es posible, solo si estamos dispuestos a:

  • Experimentar la misma metanoia (cambio fundamental de mente y corazón) que queremos para nuestras organizaciones.
  • Comprometernos con el difícil continuo diálogo que saca a la superficie todo lo que está oculto en nuestra cultura y que permite que la transformación personal se traduzca en un cambio cultural y sistémico.

El reto del liderazgo en el nuevo milenio es enorme. Einstein lo deja claro: “Los problemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento al que estábamos cuando los creamos”. Algo en nuestra consciencia debe cambiar para que podamos ver cómo actuar en una manera que pueda dirigirse a los retos de este tiempo.

De lo que trata el liderazgo.

The Leadership Circle (TLC) se dedica a preparar líderes capaces de manejar el delicado equilibrio entre los beneficios a corto plazo y el bien común a largo plazo; líderes preocupados por crear un futuro próspero y sostenible para este planeta y, de este modo, para los negocios a nivel global.

Nosotros creemos que el liderazgo corporativo está en el asiento del conductor. Mientras que el cambio global, en última instancia, requiere poder y deseo político, el poder detrás de la agenda política, hoy en día, es corporativo. El liderazgo corporativo establecerá la agenda para el futuro del planeta. Es tiempo de que nosotros expandamos nuestras nociones de legado, más allá de la creación de una gran empresa, a crear un legado para el bien global.

Sin duda, las organizaciones que creamos deben llegar a ser grandes organizaciones. Pero, estamos listos para una definición expansiva de la grandeza. Está definición incluye retornos sostenibles de dinero y significado. Es la grandeza lo que beneficia accionistas y el entorno, lo que consigue avances en el servicio, en la tecnología y en las vidas de aquellos que están asociados con la empresa.

The Leadership Circle está dedicado a expandir nuestra manera de medir la grandeza y no sabemos donde residen los límites. Es la visión de TLC que, a través de orquestar profundas experiencias de aprendizaje y grandes conversaciones entre los niveles más seniors del liderazgo y los más grandes teóricos del mundo, podamos convertirnos en líderes capaces de afrontar los retos globales a los que nos enfrentamos.

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber
Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas. 

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

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LEGO® SERIOUS PLAY® Method para empresas.

Construir; dar significado; armar una historia.

“El proceso de creación es un proceso de entrega y no de control”. Así lo afirma la famosa novelista americana, Julia Cameron.

Nadie nos enseña a jugar. Jugar es una experiencia personal e intransferible. Probablemente, la primera vez que tuvimos las piezas de Lego delante ni siquiera sabíamos cómo encajarlas con precisión o cómo seguir una lógica para copiar un prototipo y aún así era divertido, pues despertaba nuestra curiosidad y nos permitía dar rienda suelta a nuestra imaginación y creatividad. Compartirlos con amigos era igual o más divertido; nos enseñaba a colaborar, a participar y a crear historias compartidas. Aprendíamos haciendo.

Y el hecho de que ya no seamos niños nos vuelve a la idea de que ya no podemos jugar, simplemente, porque creemos -equívocamente- que “jugar es para niños”. Bernard Shaw, en tal sentido, decía:

«No se deja de jugar porque se es viejo, sino que se es viejo porque se deja de jugar”.

Ciertamente, cuando los adultos nos permitimos jugar, dejamos de lado el ego y los prejuicios. A cambio, nos dejamos llevar por el niño interior, por el que disfruta de sus emociones sin censura y actuamos desde nuestro lado más genuino. En ese contexto, el juego es un disparador de emociones y por eso nos sirve para fijar experiencias y conocimientos; este concepto lo han entendido muy bien grandes compañías como Google o Coca-Cola, que utilizan LEGO® SERIOUS® como herramienta potenciadora de innovación y creatividad.

En cierto modo, la “mano de obra” del siglo XXI parece girar en torno a la innovación y la creatividad y, de hecho, son dos de los mayores desafíos a los que se enfrentan directivos y líderes de gestión en la empresa de hoy. Sin embargo, no existe el ADN creativo o innovador. Lo más importante para que estas habilidades puedan desarrollarse (y sostenerse en el tiempo) es crear los espacios para ello y encontrar las herramientas para favorecerlas.

Al efecto, construir los modelos e ideas que tenemos en el interior y ponerlos en el mundo exterior -en forma de metáfora- para verificar cómo se comportan, que es lo mismo que hacen los niños cuando juegan. Se trata de una de las herramientas más poderosas para la generación y comunicación de ideas, que además se sostiene en las revelaciones de la neurociencia respecto a la íntima conexión que existe entre el cerebro y las manos para la comprensión del mundo.

Efectivamente, cuando esta metodología se convierte en la herramienta de un equipo y de un reto particular, sus integrantes se comprometen y cooperan entre sí para alcanzar determinados objetivos de negocio. Incluso, durante el juego, los participantes suelen asumir roles diferentes de sus funciones habituales y esto ayuda a ponerse en el lugar del otro, a detectar habilidades individuales y/o conjuntas y a pensar más abierta y creativamente para resolver situaciones.

Por ejemplo, en cualquier reunión tradicional de equipo llevada a cabo para tomar decisiones sobre un proyecto nuevo o un relanzamiento de producto, lo habitual es que muchos participantes se inhiban de hacer aportaciones. De alguna forma, esto significa que gran parte del conocimiento y de las ideas no han sido manifestadas y así la toma de decisiones estará, cuanto menos, supeditada a ser “más de lo mismo”.

Ahora bien, cuando en ese mismo escenario se utiliza la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® emerge naturalmente todo el conocimiento tácito o no expresado y queda reflejado en las construcciones. Ciertamente, como los modelos construidos responden a la parte más genuina de los participantes, será posible sorprendernos descubriendo lo que no sabíamos que sabíamos y conociendo aspectos (propios) y de otros miembros del equipo que permanecían “en la sombra”.

El método nos acompaña para que experimentemos con el modelo compartido.

A imaginar y probar diferentes escenarios y observar lo que ocurre; a jugar hacia posibles futuros; a extraer conclusiones, a visualizar estrategias, a elaborar planes de acción y a configurar guías de actuación que nos mantengan cohesionados. En definitiva, a tomar decisiones con claridad e inteligencia.

En este sentido, a través de workshops 100% experienciales, la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® es aplicable en retos muy diversos y en el ciclo completo de cada uno de ellos (desde la idea, a la acción y hasta su aplicación).

Algunos de ellos son:

  • Ideas de negocio.
  • Innovación en productos y/o servicios.
  • Educación.
  • Presentación de modelos de negocio.
  • Identidad de equipo. Identidad y cultura corporativa.
  • Misión y valores.
  • Estrategia y objetivos.
  • Áreas de mejora.
  • Segmentación de clientes.
  • Fusiones de empresas.
  • Selección de personal.

Panxo Barrera, experto en creatividad e imaginación aplicada, CEO de Entropía: Inteligencia Creativa y facilitador de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® asegura:

“Jugar es una manera innovadora de aprendizaje: promueve la creatividad, facilita la comunicación, es una dinámica positiva y colaborativa, genera compromiso y participación de todo el equipo. Permite construir, visualizar escenarios, contar historias”.

#Reinvéntate

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