Aumenta la efectividad de tus reuniones de trabajo (calcula el coste de la NO productividad).

Si todo es prioritario, nada realmente lo es.

¿Cuántas horas se desperdician en las empresas con reuniones que no van a ninguna parte? ¿Cuánto recursos y energías que se gastan convocando encuentros que no definen ningún plan de acción en concreto? ¿Cuántas reuniones malgastamos porque no tenemos idea de cómo convertirlas en herramientas efectivas? Será por estas cuestiones, entre otras, que las reuniones representan a uno de los grandes ladrones de tiempo en la empresa.

Un informe de EAE Business School, señala que España sólo cuenta con un índice de productividad del 31,5%, pese a que los españoles pasan una media de 1.695 horas en la oficina. Entonces podríamos preguntarnos, ¿cuántas de esas horas improductivas podríamos asociarlas con reuniones laborales?

En tal sentido, los datos recogidos por WorkMeter en su estudio anual sobre gestión del tiempo de trabajo, nos da un poco más de detalle y nos muestra que del tiempo total que pasamos en reuniones:

  • El 61% corresponden a reuniones programadas. Tiempo Medio de Actividad (1) (TMA) de 23 minutos.
  • El 39% restante a reuniones imprevistas o improvisadas. TMA de 18 minutos.

Todo subraya la necesidad de cambiar hábitos de forma imperativa en relación a la forma de reunirnos dentro de las organizaciones, empezando por abordar las cuestiones vinculadas a las mismas con herramientas que nos ayuden a concluir en buenas prácticas y buenos resultados. Nos habíamos referido a ello en un artículo anterior cuando destacábamos la importancia de definir la tipología de las reuniones y de identificar los actores clave que tienen que participar en cada una de ellas y en cada etapa; mencionábamos también algunas de las tecnologías específicas para facilitar la mirada sistémica, la acción y la planificación.

Ahora bien, siguiendo con la idea de convertir las reuniones en espacios rentables, productivos y efectivos, la idea es sumar herramientas que nos faciliten resultados visibles y concretos; es decir, para hacer que las cosas realmente sucedan. En tal sentido, más cuestiones son abordadas de forma práctica en el Programa de Reuniones Efectivas y describimos dos de ellas de forma breve a continuación.

1. Entorno de trabajo KANBAN. Perspectiva Agile.

KANBAN es un proceso analítico sofisticado para ayudarnos a seguir el rendimiento en detalle, detectar los cuellos de botella, repensar e implementar los cambios necesarios. Su objetivo fundamental es facilitarnos la gestión a través de visualizar rápidamente cómo se van completando las tareas y, en tal sentido, poder gestionar, definir y controlar el flujo de las mismas en relación a sus estados, seguimiento, limitaciones y prioridades de manera efectiva y flexible. Veamos un gráfico que resume estas cuestiones.

2. Costes y Mermas en las reuniones.

Cuando tenemos que tomar una decisión, ¿tenemos idea del coste de las reuniones que tendremos que llevar adelante para ello?

Es decir, habiendo definido la tipología, las etapas y habiendo identificado los actores participantes de cada encuentro, también es clave determinar el coste que implican cada una de las reuniones que serán necesarias hasta tomar una decisión final. Tomemos el ejemplo de un caso real que muestra el coste de 4 reuniones de trabajo para decidir sobre una compra de 1.600 €.

Es importante señalar que en el ejemplo se computan exclusivamente los costes directos al tiempo de la reunión; no se contemplan preparativos, logística o el coste oportunidad (aquello que podrían estar haciendo estas 5 personas si no hubieran tenido que estar en la reunión).

(1) El TMA es el índice de concentración del tiempo en que se trabaja sin interrupción en una misma actividad.

Máster en Liderazgo Transformacional: muchas razones para transformar[se].

Alquimista® Líder Organizacional.

Un Máster con una visión humanista, sistémica-cultural y transorganizacional. Esto, entre otras cosas, supone entender que la cultura de una empresa es su particular manera de pensar sentir y hacer las cosas. Es su personalidad y esta configura las estrategias, estructuras y sistemas que contiene. Recíprocamente, esa cultura se desarrolla, se consolida y se transmite a través de las personas; de sus maneras de hacer, sentir y pensar. De esta forma, se trata de comprender que -en primer lugar- para que la organización pueda generar un cambio genuino, es necesario darles a las personas que la conforman herramientas para que puedan hacerlo.

Efectivamente, todos los que somos parte de un sistema influimos en él y viceversa. Es decir, como individuos, somos parte de sistemas mucho más grandes: de un equipo, de un área, de una empresa, de una sociedad y de un todo mucho más enorme e infinito. De esta manera, empezar por la transformación personal resulta un punto de partida inalterable, aunque no unidireccional. Es decir, de la misma manera que las personas, los equipos y las empresas transformadas generan un impacto positivo en la sociedad, esta también lo hace -en igual sentido- sobre cada una de ellas, generando así un círculo virtuoso. Veamos un escenario -ejemplo de nuestros clientes- para entender de qué hablamos.

Una organización después de la fusión entre 2 divisiones continúa manteniendo la convivencia de dos culturas muy polarizadas que, entre otras cosas, generan tensiones y desgaste en su operativa; incluso la fagocitación de uno por otro, lo que provoca una gran pérdida de la aportación de valor. No obstante, otra organización -en similares circunstancias- supo aprovechar la aportación de la diversidad y de las diferentes culturas para volverse más que la suma de cada uno y salir empoderada tras el proceso de fusión. Entonces, ¿qué pasó?

En el primer caso, el foco se limitó a la fusión estructural de las personas en una de las unidades de negocio que dejó a cada organización con sus lealtades, su apego a los valores e identidad; aspectos que en la ansiedad y incertidumbre de la fusión se exacerban. En el segundo escenario, la organización hizo participe a las personas en el cierre de su historia, en el inicio de una nueva conjunta, en la consciencia de lo que tienen que dejar atrás, lo que pueden llevarse a la nueva organización, y en la elaboración de su nueva visión y misión para reorganizar con mayor eficacia e eficiencia una nueva unidad de negocio. Es decir, han considerado el aspecto humano, mirando sus dinámicas y culturas y teniendo en cuenta el cómo intervienen en esa transición, sobre todo en relación a su nivel de consciencia y comprensión.

Tal vez este sea uno de los grandes problemas de hoy. No hacen falta estadísticas para saber que son muchos los negocios que pueden apenas sobrevivir un poco más y, si lo hacen, es en la ansiedad y la desconfianza. Y aunque los motivos son diversos, en muchas ocasiones está relacionado con la falta de foco en las personas y su cultura que, aunque algo paradójico en esta era de digitalización, representan dos de los activos más importantes.

Una introducción intensiva. Desconectar para conectar.

El Máster en Liderazgo Transformacional comienza con una introducción en un entorno boutique que es encantadoramente diferente al habitual; un lugar de ensueño y tranquilo que invita a desconectar para conectar; a la reflexión, al pensamiento profundo y a la auto-observación con sentido.

Ahora bien, esa auto-observación con sentido de la que hablamos es la principal táctica para salir del automatismo y de esos patrones que nos llevan a hacer y a obtener siempre los mismos resultados. El objetivo de la misma es ayudarnos a desarrollar al observador que somos para volvernos más humanos y recuperar nuestra adaptabilidad consciente; la tríada de las 3 C’s:

  • Consciencia: es la posibilidad de darnos cuenta qué pasa y qué no.
  • Creatividad: es la capacidad para dar respuestas innovadoras; es decir, una vez que tomamos conciencia de lo que sucede (en nosotros o en lo que nos rodea), saber qué respuestas alternativas podemos aplicar.
  • Constancia: es la voluntad sostenida en la determinación de hacer una cosa o en el modo de realizarla.

Sobre la metodología, el enfoque y el impacto.

La metodología es absolutamente vivencial, multidisciplinar e integrativa. Esto significa que el orden y el contenido de los módulos están rigurosamente diseñados para comprender en profundidad y construir conocimiento y aprendizaje. Es decir, no tienen una correlación aleatoria, sino que está pensada en una secuencia para contribuir al aprendizaje integrador en el que nada se pierde y todo se transforma en algo con más coherencia, sentido y solidez.

Se trabaja siempre en el contexto de las vivencias, experiencias, tensiones o necesidades del presente de los/as participantes. Esto le suma al enfoque una particularidad práctica que les acerca a los participantes soluciones y herramientas que pueden ser aplicadas de forma inmediata. Además, todas ellas son susceptibles de mejora, pues la metodología también contempla ese concepto de círculo virtuoso que se nutre de nuevas aportaciones, producto de la diversidad de quienes participan que, aunque provienen de organizaciones diferentes, conviven con problemáticas similares.

A nivel personal, los participantes conseguirán:

  • Ganar libertad frente a los patrones mecánicos de comportamiento.
  • Alinear las necesidades personales con las de la organización.
  • Entender a las personas en su totalidad individual e inmersas en un sistema mayor.

La organización, por su parte, conseguirá a través de los participantes:

  • Adquirir una comprensión profunda de lo que implica un proceso de transformación.
  • Guiar e impulsar los cambios desde dentro, de forma voluntaria, con sentido y con responsabilidad.
  • Incorporar una visión humanista y sistémica-cultural dentro de la gestión diaria y estratégica.

Sobre Satori3: Prestigio, Trayectoria y Rigurosidad.

Como habíamos señalado al comienzo, desde Satori Institute entienden que un proceso de transformación opera en 3 dimensiones entrelazadas: humanista, porque entiende al ser humano como un ser global; sistémica-cultural, ya que concibe a la persona inmersa en diferentes sistemas dinámicos, y transorganizacional, porque permite experimentar una realidad mayor y más significativa de la organización. 

Conviértete en MapsTell Guide: Contribuye a un mundo de entendimiento.

¿Por qué hablamos de un mundo de entendimiento? Concretamente porque esa es la premisa fundamental y el ciclo virtuoso que facilita esta metodología: conocerse y entenderse más; conocer y entender mejor a los demás y, como objetivo final, contribuir al desarrollo del potencial de personas y equipos. Esto último, acompañándolos y guiándolos a través de la cartografía asociativa de MapsTell, basada en el Modelo DISC de William Marston, que abre diálogo sobre los estilos conductuales, facilita información sobre el comportamiento humano y permite visualizar rápida y eficazmente procesos tanto empresariales como estratégicos e individuales.

Ahora bien, para llegar a cumplir ese ciclo virtuoso que propone esta Certificación como MapsTell Guide tiene que suceder, en primer lugar y en primera persona, la experiencia del propio viaje de cada participante.

¿Por qué un mapa?

Porque es la herramienta que necesitamos para viajar desde un punto a otro que nos ayuda a tomar pequeñas decisiones inteligentes; entre ellas: decidir qué ruta vamos a tomar, en qué zonas queremos hacer una pausa corta o larga, qué lugares fotografiar, dónde queremos comer, en qué punto cambiar el transporte, dónde pasar la noche y un largo etcétera. De hecho, sin un mapa es mucho más difícil llegar a un destino sin sobresaltos. Ahora bien, ¿qué diferencia hay entre un mapa como el que conocemos hasta ahora y un mapa de la metodología? Veamos una imagen:

Tal y como se ve en la gráfica, el mapa se divide en 16 áreas. De esta forma, habrá que cumplimentar una serie de pasos que nos llevarán a nuestra área preferida que, ampliada, nos señalará cuál es nuestro punto de partida: dónde estamos y en qué lugares nos movemos habitualmente.

Entonces, ¿por dónde empezamos? ¿Dónde estamos?

El primer paso nos invita a cumplimentar un Test que hará zoom sobre una de esas 16 áreas y nos situará (literalmente) sobre ella. En ese PersonalMap se pondrá el acento en 3 aspectos:

1. Nuestro estilo conductual. Representado en un paisaje/territorio lleno de topónimos (pueblos, montañas, carreteras) que nos revela mucho de nosotros y de nuestra conducta personal a través de una buena cantidad de palabras clave.

2. Cómo nos ven los demás y cómo nos perciben. Muchas etiquetas que daremos por sentadas y otras tantas que sorprenderán; incluso puede que no nos reconozcamos en ellas o que nos hagan un poco de ruido. En cualquier caso, se trata de ver cómo nos ven los otros/as en relación a nuestros comportamientos.

3.- Nuestros desafíos. Cada PersonalMap, como si fuera una agencia de turismo, nos sugiere lugares a visitar; en este caso, comportamientos que son zonas no exploradas. En tal sentido, cada uno decidirá qué camino quiere hacer. Es decir, ya situados en el mapa, tras la exploración de nuestra zona conocida y de los lugares que más visitamos, el desafío nos propone elegir un destino e iniciar un viaje a otra zona, a otro estilo de comportamiento en el que podremos adquirir habilidades y entender mejor a los demás.

¿Más?

Ciertamente hay muchísimo más. Esto sólo ha sido una aproximación a la formación para exponer brevemente por qué el mapa es el marco lúdico ideal que despierta la curiosidad por explorar, que invita a la reflexión y a la acción y que propone descubrir la magia que existe en cada uno de los viajes personales. Efectivamente, es una gran metáfora que además de mostrarnos los sitios que visitamos a menudo, nos invita a viajar, a abrirnos a nuevas posibilidades y a descubrirnos en ellas, incluso aunque no nos quedemos allí de forma definitiva.

¿Por qué convertirnos en MapsTell Guides?

Lo resumiría en estas grandes cuestiones:

  • Aprender una metodología visual, original, creativa, innovadora y no intrusiva ya que se habla sobre un mapa y el hacer y no sobre la persona.
  • Incorporar a la práctica profesional una herramienta que invita al diálogo y a la conversación que potencia naturalmente la empatía como ingrediente fundamental de las relaciones interpersonales.
  • Adquirir una metodología diferenciadora con la que facilitar a los clientes procesos originales, divertidos y motivadores a través de los cuales aprenden mientras descubren por sí mismos/as los diferentes estilos de comportamiento y/o los cambios que pueden o deberían hacer.

Sobre todo, comprender que MapsTell incide en el comportamiento y no en la personalidad, en lo fácilmente observable y modificable a través de acciones que se convertirán en hábitos. Como sabiamente señalaba Gandhi: Cuida tus pensamientos, porque se convertirán en tus palabras. Cuida tus palabras, porque se convertirán en tus actos. Cuida tus actos, porque convertirán en tus hábitos. Cuida tus hábitos, porque se convertirán en tu destino”.

Además, porque es sumamente versátil y práctica para aplicar en muchos y diversos ámbitos y procesos. Por ejemplo, para departamentos clave dentro de cualquier empresa (ventas, fidelización, atención al cliente, etc.); responsables de RRHH (orientación, selección, capacitación); formadores, profesionales de la salud, coaches, facilitadores, etc.

Como MapsTell Guides conseguiremos acompañar y guiar a personas y equipos a tomar conciencia de forma espontánea, a cambiar y ampliar su mirada, a encontrar las palabras para definir lo que les ocurre e incluso de poder ver el camino que deben de tomar, a ser más intuitivos/as y creativos/as.

Todo eso que no es ni más ni menos que lo que nos sucede cuando viajamos. ¿Empezamos?

Comprende el porqué de lo que pasa en tu equipo y establece planes de acción.

Practitioner Belbin.

Todos los miembros de un equipo de trabajo son importantes, sobre todo si tenemos en cuenta el concepto de sinergia, que señala que la acción de dos o más causas que generan un efecto es superior al que se conseguiría con la suma de los efectos individuales. Es decir, los resultados de un equipo representan la suma de los esfuerzos, habilidades y capacidades de cada uno de sus integrantes. No obstante, hay formas de optimizar ese rendimiento y se trata de asignar a cada una de las personas el rol que mejor pueden desempeñar en el que además de sentirse motivados y seguros es desde el que más y mejor contribuyen al rendimiento del equipo.

Esto último es una de las grandes aportaciones que nos facilita la metodología Belbin. Para los líderes, la aplicación práctica de la metodología supone la posibilidad de desarrollar una perspectiva diferente desde la que es posible adecuar cada rol según el equipo y/o según las necesidades del proyecto. ¿La finalidad? Como mencionábamos anteriormente, que todos trabajen y rindan más y mejor desde la mejor versión de sí mismos.

Ahora bien, lo que tenemos que saber es que todos tenemos todos los roles, aunque en una combinación tan única y particular como cada uno de nosotros. Por ello, más allá de que uno pueda aprender a identificar ciertas tendencias en un perfil -sobre todo cuando son muy marcadas- esto está lejos de tener un sustento sólido. Para ello existe el Informe Belbin, cuyo contenido es un análisis detallado y riguroso del perfil de una persona.

De esta forma, el Informe constituye una herramienta potente, fiable y validada científicamente que permite obtener una mayor comprensión sobre cómo se comporta realmente una persona en el entorno laboral. Para los líderes, los informes proporcionan una visión muy amplia sobre las fortalezas y debilidades de cada integrante y sobre cómo contribuirán en el ámbito individual, relacional y de equipo. Pero claro, este es el comienzo del análisis para el enfoque de la gestión, ya que esas contribuciones ocurren dentro de un equipo de trabajo y, en consecuencia, en convivencia con otros roles, con un propósito conjunto, con conflictos particulares y un largo etcétera.

Roles de Equipo para obtener el máximo rendimiento.

Recordemos que se trata de una metodología de referencia en la gestión y desarrollo de las personas y los equipos a nivel mundial. Su Nivel Practitioner permite que cada participante adquiera todo el conocimiento para interpretar un Informe Belbin en profundidad y para sacarle la máxima utilidad, ya que el mismo nos habla de contribución en términos de comportamiento y no de títulos o jerarquías.

Efectivamente, este taller práctico está centrado en la aplicación práctica de la Metodología Belbin y está dirigido a todas aquellas personas que trabajen con personas, ya sea como líderes de equipos de trabajo o como miembros del mismo, pero que en cualquier caso quieran obtener resultados efectivos en el desempeño de su gestión; que quieran maximizar sus relaciones de trabajo, y que deseen aprender a capitalizar lo mejor de sí mismos.

Este Intensivo te permitirá, entre otras cosas:

  • Optimizar. Comprender el porqué de lo que pasa en un equipo y establecer planes de acción, asignando las tareas de manera más práctica y multiplicando los resultados.
  • Crecer. Incrementar el autoconocimiento y la autogestión para conseguir un liderazgo desarrollador.
  • Sumar. Mejorar las relaciones interpersonales, la complementariedad y adquirir técnicas de resolución de conflictos.

El desafío de mantener vivo el aprendizaje.

Tras la Certificación, nadie nos suelta la mano; por el contrario, siempre fomentan la idea de ser parte de una Comunidad. ¿Cómo?

  • Compartiendo casos prácticos y artículos de interés para seguir nutriendo el conocimiento.
  • Invitando a ser parte de la Comunidad Virtual de Belbin en la que se comparten casos que ayudan a profundizar en la Metodología.
  • Conectando con un espacio exclusivo para que los participantes puedan compartir y nutrirse de desafíos, proyectos y buenas prácticas.

Adquiere el conocimiento y la credibilidad para aplicar la Metodología Belbin. Estarás capacitado/a para responder a las preguntas más exigentes sobre el tema.

Recursos y estrategias para aumentar tus ventas.

Sobre el cerebro y las decisiones de compra.

¿Qué papel juega el cerebro primitivo y el cerebro racional de las personas durante un proceso de venta? ¿Cada cliente tiene un canal preferente de comunicación o existe uno que es común y predominante para todos/as? ¿Existe una manera de comunicarnos con un/a cliente/a que influya sobre la toma de decisiones de compra?  Vayamos por partes.

Como bien sabemos, la neurociencia ha revelado que aproximadamente un 90% de nuestras decisiones son inconscientes y estas surgen del cerebro primitivo o reptiliano. Este cerebro es el encargado de nuestra supervivencia y de regular nuestras funciones fisiológicas y es el responsable de nuestras respuestas inconscientes, impulsivas e instintivas. Sin embargo, el cerebro racional también tiene su participación. Es decir, cuando estamos pensando qué hacer, en realidad la decisión ya la hemos tomado y él es el responsable de buscar un motivo que la justifique.

Sobre los canales de comunicación.

Todas las personas recibimos información e interactuamos con el medio y con los/as demás a través de los cinco sentidos -vista, oído, gusto, tacto y olfato-, y aunque tenemos un canal preferido de comunicación, el lenguaje visual es plenamente dominante. Diferentes estudios han comprobado que el 90% de la información que se transmite al cerebro es visual, y lo visual es procesado por el cerebro 60,000 veces más rápido que el texto. De hecho, muchas personas gustan o eligen un producto o servicio por la imagen que proyecta, mucho más que por el precio o por la calidad. Aunque también sucede que el nervio óptico está conectado directamente al cerebro primitivo y genera muchos más recuerdos que el resto de los sentidos.

Sobre el lenguaje visual.

Como hemos visto, el cerebro racional está diseñado para analizar, pensar y, en consecuencia, para poner barreras, ya que al analizar estamos evaluando los posibles “no”. De hecho, existe un lenguaje más racional y otro que es más primitivo. Por ejemplo, si decimos que un producto y/o servicio es bastante bueno, entonces nuestro cerebro racional comienza a evaluar ese “bastante” en términos de si es mucho o poco o a qué se refiere; empieza a analizar y a poner barreras. Ahora bien, si para definir ese algo utilizamos adjetivos como fantástico, luminoso o robusto, estamos hablándole al cerebro primitivo; estamos generando recuerdo y evitando el análisis y las barreras.

No obstante, aunque nos hemos referido puntualmente al lenguaje visual, no es el único recurso de este tipo del que disponemos. Los colores, por ejemplo, son otro aspecto visual sumamente importante que genera recuerdo y transmite más que muchas palabras. El rojo, color elegido por un sinfín de marcas (si cerramos los ojos se nos vendrán a la cabeza 4 o 5 firmas rápidamente), tiene implícitas características asociadas a la pasión y al liderazgo; el azul, en cambio, aunque también es la opción de muchas compañías es más moderado, más elegante y totalmente aséptico.

¿Más palabras visuales? Tranquilidad, disfrute, confianza y un largo etcétera. ¿Más recursos visuales? Hay más, claro, pero lo más importante es saber cómo, cuándo y para qué utilizarlos de forma tal que enriquezcan la venta y no desvíen el foco del proceso.

Todo esto, entre otras cosas, es lo que aborda de manera más profunda y generosamente Javier Ortego en este curso de ventas para empresas y equipos; siempre facilitándonos obtener más impacto, más persuasión y más y mejores resultados en la venta profesional.

Impulsa el bienestar en la empresa y afianza el engagement.

Un total de 2.408.700 españoles sufrieron en 2015 depresión. Representa el 5,2 % de la población y se ha incrementado un 18,4 % entre 2005 y 2015, según datos publicados por la OMS. Otro dato alarmante es que 1.911.186 de personas se vieron afectadas por trastornos relacionados con la ansiedad en 2015, lo que supone el 4,1 % de la población en nuestro país.

“It’s okay, not to be okay”

Este es un slogan que representa una de las políticas de bienestar de Microsoft que, traducido, significa “está bien no estar bien”. Es simple, cierto, pero curiosamente está dispuesto porque las personas expresan cómodamente sus problemas y/o dolencias físicas, pero no lo hacen con sus cargas emocionales, pues temen a ser etiquetadas y/o a ser despedidas. Más aún. Durante el II Congreso de Bienestar Laboral celebrado en Madrid recientemente, el gran problema planteado por las organizaciones tenía relación con las bajas laborales y el absentismo. Lo cierto es que parece que sabemos mucho qué pasa y por qué, pero no tenemos claro cómo solucionarlo.

Desarrollemos una teoría.

Para ello, el Instituto de Talento Afectivo (ITA), presenta un enfoque novedoso en el que aborda aspectos con una perspectiva mucho más amplia. En primer lugar, por ejemplo, pone la responsabilidad por bienestar laboral en manos de la empresa y de los/as empleados/as por igual y no sólo en uno de ellos, o en uno más que en otro.

Como firma cuya filosofía es preservar el factor humano y las relaciones, pone el foco allí. En cierta forma, si bien las relaciones no son el único aspecto que impacta en el bienestar, es un factor clave para que éste pueda suceder. Es decir, si aspectos como el sueño, el estilo de vida, la alimentación y el confort en la oficina están cubiertos satisfactoriamente, pero la relación con las personas dentro de la empresa nos son buenas, entonces todo se hace cuesta arriba.

Este podría ser un primer error en el abordaje del bienestar laboral, ya que la mayoría de las soluciones que adoptan las empresas apuntan a cubrir algunos o todos esos aspectos, aunque no de forma global, sino de manera aleatoria, segmentada y hasta arbitraria. Esto pasa porque no lo hacen sobre un diagnóstico claro, concreto y correcto.

Premisas ITA para el abordaje del bienestar:

1. Diagnóstico: como empresa de formación y consultoría entienden clave un diagnóstico de la situación del bienestar en la compañía para hacer cambios organizativos y/o reevaluar algunos aspectos.

2. Competencia para el liderazgo. Los líderes deben saber detectar a tiempo cuándo la curva de rendimiento y presión no está en equilibrio. Esto es necesario para anticiparse y accionar, en vez de reaccionar cuando el problema ya es un hecho.

3. Ayudar a los empleados a tener las competencias, habilidades y aptitudes necesarias para que ellos puedan mejorar su bienestar.

La diferencia entre actividades remediativas y generativas.

Desde el punto de vista empresarial, el bienestar se trata de una relación que evoluciona entre el empleado y la empresa y que apunta a mejorar la calidad del trabajo y el ánimo de las personas. Sin embargo, como mencionábamos, las soluciones suelen aplicarse fuera de la cotidianeidad laboral y suelen ser remediativas. Las personas también aplican estas soluciones en lo personal, ya que para relajarse después de una jornada intensa suelen escuchar música, hacer deporte, bailar, hacer yoga, etc., remediando de forma temporal e inmediata un malestar, aunque sin crear un hábito que les permita trabajar mejor. 

Escuchar música es una actividad remediativa eficaz, aunque aprender a tocar un instrumento supondría un buen ejemplo de lo que es una actividad generativa, pues en este caso estamos generando valor añadido y creando nuevas habilidades. No obstante, este tipo de actividades también pueden desarrollarse durante el trabajo y uno de los objetivos de este programa es mostrarnos cómo podemos crear ese valor agregado. Esto sin olvidar que el bienestar supone un poco de esfuerzo personal, pues implica que cada uno diseñe su propia receta para ello y defina qué y cómo hacer para lograrlo.

Curso de Relaciones Interpersonales y Bienestar Sociolaboral.

Se trata de una formación dirigida tanto a empleados como a personal de Recursos Humanos que aporta un enfoque novedoso y sienta bases sobre el bienestar. Los ejes de desarrollo son:

1. Trabajar el bienestar mientras trabajamos.

2. Acciones generativas, no remediativas.

3. Cadena de bienestar.

Si bien en el artículo nos hemos referido brevemente a los dos primeros ítems, no lo hemos hecho hasta aquí a la cadena de bienestar que es uno de los tres pilares que tienen que cumplirse sí o sí para que estas acciones consigan el engagement de las personas. Veamos.

1. Satisfacción (Tener). Si estamos satisfechos con unas condiciones mínimas de trabajo, entonces podrá surgir la motivación. La responsabilidad de asegurar estas condiciones es de la empresa.

2. Motivación (Hacer). Tiene estrecha relación con la satisfacción, con el hecho de sentirse competente y autónomo en su labor. También tiene relación con el propósito, con el para qué de cada persona.

3. Reconocimiento (Sentir). Para que el engagement se mantenga en el tiempo tiene que existir reconocimiento, que no necesariamente está relacionado con un aumento en la nómina, sino con un gesto, una palabra, una proximidad.

Promover el bienestar nos permite entrar en un proceso continuo de mejora. Nos facilita la buena comunicación y la calidad de las relaciones; afianza el engagement, el rendimiento y la motivación. ¿Empezamos?

#Reinvéntate

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