Coaching Estratégico. Dale un nuevo impulso a tu carrera profesional.

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Coaching Estratégico.

Dale un nuevo impulso a tu carrera profesional.

El coaching es un proceso de crecimiento de la persona en cualquier ámbito de su vida. Si tomamos como punto de partida la vida profesional, que es lo que nos ocupa en este artículo, solemos encontrarnos con diferentes desafíos: un ascenso, liderar personas, un cambio de empresa, la necesidad de una especialización, un nuevo puesto de trabajo y un largó etcétera.

De esta forma, sin importar para qué, es probable que todos en uno o en varios momentos de la vida profesional necesitemos un coach que nos ayude en el proceso para conseguir los resultados que deseamos. Específicamente el coaching estratégico es una disciplina que escoge lo mejor de la terapia Gestalt, Hipnosis conversacional, PNL, Coaching tradicional, etc., que permite procesos más efectivos y con una clara estructura y estrategia.

Es cierto que cuando hablamos de estrategias pareciera que estamos refiriéndonos a algo complejo y sofisticado. Sin embargo, son estrategias las que cada uno de nosotros aplicamos en nuestra vida diaria; son patrones y hábitos -la mayoría inconscientes- que provienen precisamente de unas estrategias que hemos aprendido a utilizar para obtener resultados, incluso aunque esos resultados no sean los esperados.

Entonces, ¿cuándo necesitamos un coach?

Cuando tomamos conciencia de que no podemos solos, cuando hemos probado y aplicado cada una de nuestras estrategias sin éxito, cuando hemos agotado la posibilidad de ver opciones alternativas, etc. Cuando estamos en esta instancia, no hacen falta grandes inventos; lo que necesitamos es un proceso que nos facilite clarificar la situación, que nos ayude a “bajar a tierra” nuestro proyecto y a trazar un plan de acción -realizable- para conseguirlo. El coaching estratégico nos ayuda a simplificar lo complejo.

Ahora bien, ¿cómo consigue esa efectividad? Alineando la psicología de la persona con el objetivo que desea alcanzar. Pongamos un ejemplo simple. Supongamos que un profesor es propuesto para ocupar el puesto de director de escuela. Él sabe que tendrá que prepararse para afrontar responsabilidades propias del puesto e incluso está convencido que puede hacerlo bien. Sin embargo, su mente, producto de una experiencia, ha asociado a los directores de escuela con personas distantes y manipuladoras. De esta forma, aunque él realmente desea el puesto, su accionar lo lleva a auto-sabotearse la posibilidad. ¿Contradictorio? Pues si y no, depende cómo lo veamos. Al final, el profesor piensa y actúa en coherencia. Pero lo que piensa, aunque puede ser viejo y poco fundamentado, le impide actuar de otra forma.

A propósito de lo dicho, Tony Robbins, el famoso orador motivacional, señala: “las creencias tienen el poder de crear y de destruir. Los seres humanos tenemos una imponente habilidad para tomar cualquier experiencia de nuestras vidas y crear un significado que nos incapacite o que pueda salvar literalmente nuestras vidas.” Ya sabemos qué significado le dio el profesor a la dirección escolar…

No obstante, es un momento clave para que entre en juego el coach estratégico. Básicamente, porque en el ejemplo que hemos dado y en todos los casos, nos ayudará a alinear nuestra forma de ser, pensar y sentir para que podamos lograr nuestro/s objetivo/s. Nos ayudará a revisar esos patrones y hábitos inconscientes para eliminarlos, cambiarlos o crear otros nuevos más acordes y funcionales a nuestra vida hoy y a nuestros proyectos. Un coach estratégico nos ayuda a encontrarnos con nuestros recursos, a crecer apoyándonos en nuestras fortalezas y a expandir nuestra psicología.

El coaching estratégico nos permite abordar los procesos con una estructura clara:
  • Comprender el estado presente.
  • Aclarar el estado deseado.
  • Evaluar las acciones intentadas. 
  • Visualizar posibles escenarios.
  • Seguir el camino más fácil hasta el objetivo.
Sólo cuando definimos claramente el objetivo a lograr podemos definir una estrategia y plan de acción concreto para conseguirlo.

El coaching estratégico supone un espacio para sincerarnos con nosotros mismos; para trabajar los conflictos internos si existen contradicciones entre nuestra programación anterior y el objetivo actual (como hemos visto en el ejemplo), y para fluir en los “momentos ahá” que suceden naturalmente cuando nos liberamos de algún bloqueo. Se trata de un proceso que nos ayuda a multiplicar las perspectivas y a tomar mejores decisiones.

Si lo pensamos, todos los seres humanos tenemos una necesidad innata de crecer. Crecer significa progresar, mejorar, expandir y esto se aplica a cualquier área de la vida. Puede que nos vaya muy bien en el trabajo pero tal vez nuestra relación esté pendiendo de un hilo; o puede que deseemos reinventarnos en nuestra profesión o encontrarle un sentido más profundo. En cualquier caso, y repito, aunque a veces sepamos lo que debemos hacer y cómo hacerlo, no podemos solos.

Como dice Isabel Boix, nuestra especialista en coaching estratégico, “dejemos de hacer siempre lo mismo. Abramos la mente y animémonos a crear nuevas posibilidades para empezar a hacer y conseguir el/los cambio/s que realmente deseamos”.

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Véndeme y compraré. Emocióname y seré tu cliente.

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Venta Emocional.

Véndeme y compraré. Emocióname y seré tu cliente.

Hay líderes comerciales y equipos de ventas que le siguen vendiendo a la gente apelando exclusiva e insistentemente a su lógica y razón. ¿Suena familiar? Son los que se transforman en nuestra sombra apenas entramos en una tienda; que nos llaman al teléfono con un speach monocorde; que nos atiborran de información que no hemos solicitado (y no nos importa), o que se van por las ramas y aburren.

Ahora bien, ¿cómo puede ser que esto siga ocurriendo hoy, cuando gracias a la neurociencia sabemos que entre el 85/90% de las decisiones que tomamos son inconscientes? Es decir, la decisión de compra, a diferencia de lo que creíamos tiempo atrás, es emocional. La razón, solo vendría a participar cuando necesitamos “justificar racionalmente” esa compra que hemos hecho y aún, horas después, no tenemos idea de por qué. ¿Para qué compramos un libro de poesía si no nos gusta la poesía? ¿Por qué contratamos otro seguro de vida si ya tenemos dos? ¿Te ha pasado? 

Por supuesto que esto no empieza y acaba en el mundo de las ventas. No obstante, en este artículo pondremos nuestra atención en él, porque tanto los vendedores como los responsables comerciales son quienes construyen la relación con el cliente. Son la cara, la voz, la imagen de la empresa y en cada encuentro tienen una oportunidad de convertir una relación esporádica, en un vínculo fuerte, confiable y sostenible en el tiempo.

Evidentemente, para que eso ocurra necesitamos mucho más que conocer el producto/servicio a la perfección o empatizar con el cliente; la tarea ahora es emocionarlo.

A propósito de ello, Simon Sinek, creador del Círculo de Oro, estudiando diversas empresas descubrió que todas las personas saben lo “que” hacen, no muchas conocen el “cómo” se hace, y muy pocas saben “para qué” lo hacen. Pero la mayoría de los líderes inspiradores piensan, actúan y se comunican -justamente- desde el para qué. En sus palabras, afirma que: “La gente no compra lo que haces, compra para qué lo haces”.

Ahora bien, en igual sentido, el psicólogo David McClelland sostuvo que todos los individuos tenemos tres grandes motivadores: Logro, Afiliación e Influencia. Nuestro especialista, Curro Duarte, ha dividido en dos el último ítem y con esta pequeña variante, la clasificación quedaría así:

  • Logro: gente competitiva, que le gusta conseguir cosas, los retos, etc.
  • Afiliación: les gusta relacionarse, les gustan las personas.
  • Influencia social: influyen en otros para desarrollarlos. Les gusta ayudar a los demás.
  • Influencia personalizada: son los que influyen a otros para su propio beneficio.

Lo cierto es que todos tenemos un poco de cada uno, pero la mayoría, por la educación que recibimos, solemos contar con más predominancia de las dos primeras y poco de influencia. Así nos han educado. Esto significa que nos centramos mucho en los resultados y en el cómo llegamos a ellos, pero pocas veces nos preguntamos por nuestros “para qué”. Y es en este punto en el que se entiende la intersección entre la neurociencia, el trabajo de Sinek y el de McClelland.

El para qué, requiere Influencia. Para vender, tenemos que emocionar. Para emocionar, necesitamos influenciar al cliente con nuestro para qué.

Ahora bien, como hemos mencionado, la mayoría de nosotros ha recibido una educación más orientada al logro y a la afiliación. Aunque -sobre todo trabajando en ventas o liderando equipos de ventas- deberíamos trabajar la cualidad de la influencia. 

¿Cuáles son las diferencias al vender desde el Logro, desde la Afiliación o desde la Influencia?

Por ejemplo, si tenemos un perfil de logro, sería común entender que nos centremos en vender el qué del que habla Sinek. En este caso, es posible que consigamos resultados regulares, pero en paralelo también es probable que el cliente no vuelva y mucho menos que nos recomiende. En cambio, si nuestro perfil tiene un rasgo que tiende a la afiliación, es común que entonces nos centremos en el cómo. En este caso particular, es posible que nos cueste mucho llegar a los resultados, aunque seguramente los clientes quedarán encantados con nosotros y nos recomendarán independientemente de no haber concretado la compra.

Ahora bien, vayamos un paso más allá. Todos ´equipos y líderes comerciales- quieren superar los resultados de su gestión, establecer un vínculo con el cliente -a largo plazo si es posible-, que vuelva, y que además nos recomiende a sus contactos. Y todo esto, por más que le demos una y mil vueltas, tiene que ver con el conocimiento y la incorporación de cada una de las cuestiones que hemos abordado en este artículo.

Cerremos el artículo con un ejemplo breve y algo extremo, pero representativo de todo lo que hemos venido diciendo. Un señor que va a comprar un Ferrari ¿qué crees que tienes que hacer para que concrete contigo la compra y no vaya a otro concesionario?

1. ¿Hablarle de la técnica, de las prestaciones y del confort?

2. ¿Acaso vendría bien romper el hielo con él contándole anécdotas de otras personas que ya se han comprado un Ferrari?

3. ¿O más bien deberías hablarle de lo bien que se verá en él, de lo bien que va a pasárselo paseándose con el coche por la ciudad y de lo importante que va a sentirse al llevarse todas las miradas?

No es tan complicado, sólo tenemos que ayudar a que nuestros líderes comerciales y vendedores complementen sus conocimientos técnicos y su orientación al logro, con más influencia; con más para qué. Tenemos que enseñarles a emocionar al cliente para crear ese vínculo sólido y sostenible en el tiempo. Pero sobre todo, como dice Curro, nuestro especialista, tenemos que permitirles despertar a las nuevas revelaciones para que ellos puedan desplegar todo su potencial profesional.

 Contenido basado en la conferencia de Curro Duarte: “¿Para qué te despiertas cada mañana?»

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¿Para qué te despiertas cada mañana?

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Despierta.

Quien mira hacia afuera sueña; quien mira hacia dentro despierta. Carl Jung.

Artículo basado en la conferencia de Curro Duarte: “¿Para qué te despiertas cada mañana?” Madrid, 2017.

El título de la conferencia ya es inquietante, cierto. Invita a reflexionar, aunque hasta aquí escriba sobre el tema. No obstante, cada palabra de nuestro especialista colabora con esa reflexión y me encargaré de extraer algunas de las observaciones más relevantes de su ponencia.

Y empezamos citando la pregunta: ¿es lo mismo levantarnos que despertarnos? Claro que no. El primero podríamos reducirlo a un mero acto físico; despertarnos pareciera ser bastante más que eso. Vayamos por partes.

En nuestra vida todos tenemos ocupaciones y preocupaciones. La pregunta es: ¿cómo nos posicionamos; cuál es nuestro rol frente a ellas?

Veamos. Cada uno de nosotros contempla un círculo de preocupación y uno de influencia. 

  • Círculo de preocupación: el trabajo, la salud, las hipotecas, el clima del fin de semana, el medio ambiente, una final de fútbol, etc. Es decir, todas cosas que -entendemos- no dependen de nosotros.
  • Círculo de influencia: la ropa que nos ponemos, el lugar donde trabajamos, el desayuno que tomamos, el destino del próximo viaje, etc. Es decir, las cosas que sí dependen de nosotros.

El hecho es que preocuparse no sirve para nada. Por ello, como nos sugiere Curro, lo más lógico es ampliar nuestro círculo de influencia para ocuparnos, que es lo que realmente cambia el enfoque y el resultado. Si repasamos los ejemplos anteriores expuestos en el círculo de preocupación, podríamos rápidamente identificar de cuáles sí podemos ocuparnos. Efectivamente, sí depende de nosotros cuidar nuestra salud, nuestro trabajo y también podemos hacer algo -desde nuestro lugar- para cuidar el medio ambiente. Está claro que nada podemos hacer respecto al clima o respecto al resultado de un encuentro deportivo.

Ahora bien, esta ampliación del círculo de influencia no es en vano. Cuando dejamos de poner todo fuera y nos hacemos cargo, cambiamos el rol “víctima” por el rol “responsable”. Una de las herramientas que nos ayuda a reconocer en qué rol estamos es el lenguaje. El lenguaje genera Ser. El lenguaje empieza en el pensamiento y su manifestación primera es la palabra. ¿Y cómo empieza nuestro día? Pues hablándonos a nosotros mismos.

Observamos la realidad, la interpretamos, nos emocionamos y actuamos.

La interpretación es lenguaje y, como decíamos, cada uno interpreta hablando consigo mismo. Imaginemos arrancar el día pensando en la reunión que nos espera con nuestro jefe y con la responsable del área; al primero no le gusta nada que le vayamos con problemas y la segunda siempre llega tarde y provoca atrasos y repeticiones cada vez que participa en una reunión. Centrarnos en lo negativo resulta una forma extraña (muy) de levantarnos dispuestos a tener un “buen día”.

Lo curioso es que cada uno elige en qué centrarse. Entonces, libremente, podemos elegir centrarnos en lo positivo que tiene el jefe y la responsable de área. Por ejemplo, al primero no le gustan los problemas, pero si le presentamos una solución es un tipo muy receptivo y abierto. La responsable siempre llega tarde, aunque siempre tiene ideas originales que aportar. En cierta forma, si elegimos centrarnos en lo bueno, nosotros también afrontaremos la reunión más abiertos a hacer aportaciones, a aprender y/o a desarrollar perspectivas más enriquecedoras.

Y ciertamente, lo que cada uno elige define su motivación. Es decir, si vamos mentalizados de que todo será infértil e improductivo, nuestra motivación estará desactivada, desconectada. Ahora bien, si esperamos algo bueno -en cualquier ámbito y actividad- estaremos motivados; mucho más si eso bueno lo esperamos de nosotros mismos. Pensemos acaso, cómo nos sentimos cuando vamos a practicar nuestro deporte favorito o cuando estamos preparando un viaje de vacaciones.

Ahora bien, ¿de qué depende que esperemos cosas buenas de nosotros mismos?

Tal y como afirma Curro, depende -sobre todo- de nuestro autoconcepto: creencias positivas (aquello en lo que creemos que somos buenos) y creencias limitantes (aquello que nos frena nuestro desarrollo personal o profesional). No obstante, la mayoría de las creencias limitantes son falsas. Sucede que nos las han inculcado a lo largo de la vida (padres, educadores, etc.) y aunque no somos conscientes de ellas, las llevamos como una especie de mochila por la vida. Así es que tenemos que cuestionarlas y enfrentarlas para incrementar nuestra motivación.

Pero además, para alcanzar esa motivación debemos conocernos un poco más. Lo que decíamos al comienzo “mirar hacia dentro y despertar” y descubrir qué es realmente lo que nos motiva.

A propósito de ello, el psicólogo David McClelland sostuvo que todos los individuos tenemos cuatro grandes motivadores:
  • Logro: gente competitiva, que le gusta conseguir cosas, los retos, etc. Por ejemplo, los deportistas de elite.
  • Afiliación: les gusta relacionarse, les gustan las personas.
  • Influencia social: influyen en otros para desarrollarlos. Les gusta ayudar a los demás.
  • Influencia personalizada: son los que influyen a otros para su propio beneficio.

Lo cierto es que todos tenemos un poco de cada uno, pero la mayoría tenemos mucho más de las dos primeras y poco de influencia. En otras palabras, nos centramos mucho en los resultados y en el cómo llegamos a ellos, pero pocas veces nos preguntamos por nuestros “para qué”.

Ahora sí, volvamos a la pregunta inicial: ¿para qué nos despertamos cada mañana?

Por ejemplo, nuestro especialista, junto al equipo de profesionales que conforman Despierta by CDR, despiertan cada día con el propósito de ayudar a las personas y a los equipos a que sean felices y se diviertan su trabajo. Efectivamente, también lo afirma Simon Sinek, creador del círculo de oro: “la gente no compra lo que haces, compra para qué lo haces”. Por ello, acompañan a las empresas a descubrir y alcanzar su propósito.

¿Y cuáles son los cómos de Despierta by CDR? diagnosticar el punto de partida a través de sus “despertadores” e implementar Programas de Desarrollo dinámicos, provocadores y con sentido del humor.

¿Y los qué? forjar líderes resonantes y equipos motivados, cohesionados, eficaces y emocionalmente competentes, que contribuyan a generar un clima laboral positivo, identifiquen las motivaciones de sus clientes, satisfagan sus necesidades y alcancen resultados extraordinarios.

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Analiza tu modelo de negocio hoy, y descubre su mañana.

Futurismo & Business Model Canvas siguiendo la metodología LEGO® SERIOUS PLAY®.

Antes de empezar debemos aclarar que la finalidad de la visualización de escenarios y el futuring no es adivinar el futuro. Es asumir que el futuro se abre ante nosotros como múltiples posibilidades, que existen futuros alternativos y que podemos -hoy- construir y tomar decisiones estratégicas para los futuros deseados.

La realidad nos muestra hoy que muchas empresas se enfrentan al entorno demasiado tarde, cuando la crisis está muy avanzada. En ocasiones, las respuestas suponen cambios radicales que evidencian una falta de anticipación casi inaceptable; en otras, se intenta manejar la empresa mirando el retrovisor y, por lo tanto, manteniendo posturas sumamente conservadoras que destruyen la iniciativa y la innovación.

Por ello, en un mundo en el que lo que permanece es el cambio y en el que los mercados son cada vez más competitivos, se necesitan profesionales que aprendan a visualizar escenarios y a desarrollar una nueva y poderosa relación con el futuro que les permita tomar las mejores decisiones estratégicas.

A propósito de ello, el neurobiólogo sueco David Ingvar, señala que cuanto más inciertamente experimentamos una situación, más activamos lo que él llama: la memoria del futuro; concepto que podemos entender mejor si vemos cómo funciona en cada uno de nosotros. Efectivamente, en cada momento de nuestra vida nuestro cerebro elabora planes de acción y programas para el futuro, formulando hipótesis sobre las condiciones posibles de su entorno y su contexto. Estos planes son almacenados como secuencias lógicas, como una serie de acciones posibles; por ejemplo: «Si sucede ‘x’, haré ‘y’”.

Dicho de otra forma, anticipamos el futuro sobre la base de nuestras experiencias pasadas y actuamos según nuestras anticipaciones. Así podemos afrontar mejor la incertidumbre, anticipar diferentes posibilidades de futuro y estar preparados para dar la mejor respuesta posible. Esta actividad mental se realiza a lo largo de todo el día, independientemente de lo que estamos haciendo. ¿Lo curioso? Reaccionamos eficientemente sólo a aquello que antes hemos imaginado. 

Lo mismo ocurre en el plano organizacional. Los escenarios son esas memorias del futuro y cada uno de ellos supone una historia única e imaginada sobre lo que está por venir. Pero, y aquí está la clave, ¿cómo aprende una organización, un grupo de directivos y de accionistas a imaginarse esos futuros? En este sentido, nuestro especialista en imaginación aplicada y anticipación, Panxo Barrera, nos permite acceder a una enorme variedad de potencialidades de futuro, a través de un workshop de visualización de escenarios que articula la utilización de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY®, el modelo CANVAS y determinadas estructuras de prospectiva.

De alguna manera, nos invita a hacer futurismo para explorar y anticipar el futuro de la empresa.

El futuring consiste en desarrollar la memoria de futuro empresarial, de tal manera que directivos, accionistas, propietarios u otros grupos a cargo de tomar decisiones estratégicas, puedan explorar las posibilidades que se abren en una situación presente y construir su futuro.

También lo decía Peter Drucker: “La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”. La visualización de escenarios, entonces, nos permite anticipar y construir los futuros deseados. Entre otras cosas, nos facilita transformar las posturas pasivas, reactivas y retrospectivas en actitudes proactivas (provocar los cambios) y pre-activas (adelantarse a los cambios). Recordemos que el cambio experimentado por la reacción “sobre la marcha” y sin previsión suele ser traumático para las empresas en todos los sentidos y en todas las áreas de la organización. En oposición, el cambio experimentado habiendo previsto futuros es llevadero y amigable y su condición es mantener abiertas todas las opciones posibles para el aprendizaje.

Y entonces, algunas de las preguntas finales para reflexionar son:

  • ¿Cuál es el problema de mañana en el que tu empresa necesita trabajar hoy?
  • ¿Cuáles son las decisiones que necesitas tomar hoy en pos de diferentes escenarios futuros?
  • ¿Cuáles son los desafíos que el futuro reserva para tu empresa o actividad profesional?

Expresar sinceramente las respuestas a estas preguntas es el primer paso para conectar con un nuevo paradigma sobre el futuro que ha venido para quedarse. Prever los escenarios y la toma de decisiones estratégicas permite crear las condiciones necesarias para incrementar las posibilidades de distinción y éxito empresarial en una misma dirección y con una visión compartida.

El futurismo es el presente, por ello recomendamos comenzar a funcionar con él desde este mismo momento.

Inteligencia Emocional. ¿Una asignatura pendiente en los educadores?

Inteligencia Emocional. ¿Una asignatura pendiente en los educadores?

Daniel Goleman, reconocido mundialmente por su teoría de la Inteligencia Emocional, afirma: “La IE comienza a desarrollarse en los primeros años. Todos los intercambios sociales que los niños tienen con sus padres, maestros y entre ellos, llevan mensajes emocionales”. Lo cierto es que muchos docentes ya lo han entendido y otros están comenzando a considerarlo. Tal vez, lo que suceda a corto plazo es que el sistema educativo en su totalidad contemple formalmente la educación emocional como parte fundamental en la preparación docente.

Observando la realidad de hoy, compleja, imprevisible y desbordada, se hace difícil que el alumno entre al aula sólo con materiales escolares en la mochila; de hecho, traen además, muchas emociones sin procesar. Ellos son parte de los conflictos que se dan en los diferentes entornos de socialización, producto de esa realidad. Quiero decir, si un niño vive una situación de violencia o de estrés en su casa y está angustiado o ansioso por ello, difícilmente pueda interesarse, prestar atención y/o concentrarse para aprender. Difícilmente pueda crear vínculos saludables con su pares o sepa cómo comunicarse con asertividad y con empatía.

Benjamin Franklin decía, con una curiosa actualidad: “Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y aprendo”. Ciertamente, creo que involucrar a los alumnos para que aprendan es uno de los desafíos más grandes de los educadores de hoy. Lo que está claro es que para que eso suceda, además de diseñar dinámicas de enseñanza atractivas, es importante ayudarles a gestionar todas esas emociones que vienen a la escuela en sus mochilas o se manifiestan dentro del aula. Enseñarles a afrontarlas, a reconocerlas, a valorarlas y a gestionarlas es importante -además- para que consigan una buena convivencia intra e interpersonal. Cuando el niño está mejor consigo mismo, también proyecta ese bienestar en su interacción con los demás.

Según los expertos, los alumnos emocionalmente inteligentes son más felices, están más comprometidos con el aprendizaje, tienen más confianza en sí mismos y se relacionan mejor con los otros.

Por ejemplo, fomentar emociones agradables como la alegría, la simpatía y la gratitud inhiben los episodios agresivos, previenen el rechazo de los compañeros, promueven las respuestas asertivas y mejoran la respuesta al estrés. No obstante, cuando esas emociones no se han desarrollado –o se han desarrollado defectuosamente- por distintas circunstancias (pobreza, enfermedad u otros conflictos), pueden fortalecerse mediante intervenciones sistemáticas.

Esto es posible porque la Inteligencia Emocional no es algo con lo que nacemos, sino que se desarrolla y se entrena por medio de las experiencias adquiridas durante la infancia y la adolescencia. No obstante, puede mejorarse, entrenarse y fortalecerse durante la vida adulta gracias a la plasticidad cerebral. Es decir, cuando trabajamos en la inteligencia emocional, estamos modificando esas conexiones y la química del cerebro, que están íntimamente relacionadas con las capacidades intelectuales y emocionales.

Por todos estos motivos, es tan importante que los educadores aprendan a estimular la IE de los niños en el aula.

Ya que es uno de sus primeros entornos de socialización y ellos están en una posición de privilegio. Aprender a cómo promover climas emocionales positivos y seguros en los que se asume con naturalidad el error, en donde los alumnos cooperan, se escuchan, se involucran y son protagonistas activos del aprendizaje, es una diferenciación cualitativa invaluable. Además, este conocimiento también tendrá impacto en la vida adulta, puesto que potencia aspectos cruciales para la vida en general; entre ellos:

  • Autoconciencia: permite reconocer los propios estados internos, recursos e intuiciones.
  • Autorregulación: facilita el desarrollo de la confianza en los recursos propios para superar adversidades y afrontar desafíos.
  • Empatía: es la capacidad de saber ponerse en el lugar del otro, percibir lo que siente o incluso deducir lo que puede estar pensando a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, tono de voz, su postura y su gestualidad.
  • Habilidades sociales: son conductas o destrezas sociales específicas que permiten interactuar con los demás saludablemente y crear relaciones y vínculos estrechos y duraderos.

Ahora bien, el docente debe ser modelo y promotor de la Inteligencia Emocional. Ciertamente, para que el alumno aprenda y desarrolle las habilidades emocionales necesita de un educador emocional. Es decir, alguien que sepa cómo fomentar la IE de sus alumnos, porque aprendió a desarrollar la suya propia en primer lugar.

Siguiendo cada una de las premisas que hemos ido mencionando y a través de una metodología práctica y vivencial, los profesionales de Emotiva CPC han diseñado este programa “Experto Universitario en Inteligencia Emocional”. Por cierto, aunque hemos abordado este artículo destacando la importancia de esta competencia en los educadores, no está restringida a ellos. La IE es una competencia cada vez más valorada en líderes de gestión y en profesionales que trabajan en y por el desarrollo de las personas.

Esta certificación permitirá, entre otras cosas:
  • Desarrollar las competencias necesarias para el desarrollo de la IE intrapersonal (expresión, gestión y generación de estados emocionales, actitud positiva, autoestima, etc. ).
  • Desarrollar las competencias necesarias para el desarrollo de la IE interpersonal (habilidades de comunicación, escucha activa, asertividad y empatía).
  • Conocer las herramientas y recursos emocionales para afrontar el día a día en cualquier entorno personal y/o profesional.
  • Adquirir herramientas emocionales que faciliten promover el aprendizaje de habilidades sociales y emocionales.

Y por supuesto, sumar valor curricular y valía profesional.

El bienestar laboral como responsabilidad social corporativa.

Muchas organizaciones (no todas) ven la responsabilidad social corporativa como una estupenda estrategia de marketing de cara al exterior. De esta forma, cuando la intención resulta ser una mera fachada, es factible dudar acerca de la existencia de un compromiso sincero con la sociedad.

De acuerdo con la descripción que hace el Consejo Mundial de Empresas por el Desarrollo Sostenible: “la RSC es el compromiso que adquiere una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida”. Por lo tanto, ese enfoque centrado únicamente en dar una buena imagen hacia el exterior es, cuanto menos, desacertado. La RSC, por su propia definición, afecta de igual manera a los empleados, que a los clientes y/o a los proveedores, pues todos ellos son miembros de la sociedad.

Dicho de otra forma, debería ser una política transversal a todas las actividades e instancias que intervienen en una compañía. Efectivamente, al mejorar el bienestar laboral de las personas dentro de los límites de la empresa, estaremos permitiéndoles conciliar de forma más saludable su vida personal y profesional. Por supuesto, y como hemos visto en un artículo anterior, las acciones de bienestar también tienen un alto impacto positivo en los resultados de la empresa. ¿Cuáles? Entre otros, aumentan el sentido de la pertenencia, el compromiso, el rendimiento y la motivación; a su vez, reducen el absentismo y las bajas laborales.

De alguna forma, trabajar sólo en lo postural, sólo en lo mental o sólo en lo emocional es, en principio, un tanto incongruente y desacertado. Quiero decir, la multitarea, la sobredosis de estímulos y las extensas jornadas dentro de una organización requieren de una correcta administración de energía por parte de las personas. Si esa administración es inadecuada, entonces surgen los efectos físicos del agotamiento: molestias musculares y/o trastornos músculo-esqueléticos. Dos de las causas que originan un importante número de bajas laborales.

¿Las consecuencias de ese agotamiento son sólo físicas?

Por supuesto que no. Incluso mucho antes de que la molestia pase a una fase superior, las personas experimentarán un mal humor particular, dificultad para concentrarse, para prestar atención, para relacionarse con el resto de sus compañeros y para tomar decisiones con claridad. ¿Por qué? Porque sus necesidades no están siendo atendidas y toda la atención se la lleva la molestia. ¿La solución rápida? ¿El fármaco que todo lo puede? Una, dos, tres veces, pero ¿de verdad queremos depender de él cada día?

Así como el dolor afecta todas las dimensiones de las personas, sucede lo mismo con los estados emocionales y mentales. Hay un claro ejemplo que lo representa, que es el miedo a hablar en público, aunque no necesariamente nos referimos a una ponencia frente a un auditorio. Hablar en público abarca diversas situaciones: exponer una idea y/o sugerencia en una reunión, presentar un producto a un cliente, comunicar al equipo el detalle de un nuevo proyecto, entre otras.

En cualquier caso, las personas que se sienten invadidas por este miedo particular, sea la situación que sea, también experimentan sensaciones en el cuerpo y en la mente. Por un lado, pueden sentir sudoración, temblor en la voz, y un estado de tensión muscular permanente; por otro, pueden quedarse en blanco, mezclar el orden de la exposición y/o tener exabruptos involuntarios e inoportunos. ¿No sería fantástico aprender a interpretar el lenguaje de nuestro cuerpo y a gestionar desde él ese estado indeseado?

Al final, todo tiene que ver con todo. Esta es la concepción del trabajo de María de Marcos en las distintas intervenciones que lleva adelante en las empresas. Desde este enfoque integral, enseña a las personas a observar, comprender y optimizar la calidad de sus movimientos y a entender el uso que cada uno hace de su cuerpo. 

¿Por qué la Técnica Alexander y el Coaching Ontológico son un estupendo complemento?
  • Porque ambas son herramientas prácticas.
  • Porque la Técnica Alexander enseña a conocer y cambiar los mecanismos internos en el cuerpo y en la acción.
  • Porque el Coaching Ontológico cuestiona y afianza los aprendizajes con la palabra.
  • Porque juntas aportan presencia, dirección y gestión de los recursos propios.
  • Porque comparten una base común de escucha y responsabilidad.
  • Porque confrontan con lo que hay sin interpretaciones.
  • Porque generan situaciones muy creativas en las que la persona se reconoce libre, digna y capaz de crear y celebrar la vida.

Y porque ser humano, es vivir en todas esas dimensiones simultáneamente.

Por todo lo que hemos venido mencionado, promover el bienestar laboral en las empresas está muy bien visto por clientes internos y externos. Además, su conveniente coste, es indirectamente proporcional a los altos beneficios que se obtienen de este aprendizaje. Quiero decir, la intervención de nuestra profesional tiene como objetivo enseñar esta técnica a las personas para que puedan autogestionarse, definiendo cada uno su mejor forma de estar en coherencia consigo mismo y con el resto de las personas que conforman un equipo de trabajo.

Como empresa, el hecho de tomar acción con el factor humano interno tiene múltiples beneficios, entre ellos:
  • Reducir el esfuerzo y aumentar el foco y la energía disponible.
  • Transmitir valores positivos a los clientes vigentes y potenciales.
  • Atraer y retener el talento.
  • Conseguir un mayor rendimiento, claridad, creatividad y motivación de sus trabajadores.
  • Mejorar la comunicación de las personas interior y exteriormente (con los clientes).

Para concluir, dejo aquí las sabias palabras de Jack Welch, el famoso empresario y escritor norteamericano: “La responsabilidad social empieza en una compañía competitiva y fuerte. Sólo una empresa en buen estado puede mejorar y enriquecer la vida de las personas y sus comunidades”.

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