Liderazgo por Influencia: potencia y desarrolla técnicas específicas de influencia.

La influencia es muy sutil, es como estar tumbado en una colchoneta hinchable en el mar. Crees que flotas y permaneces en la misma posición, hasta que miras y te das cuenta de que una corriente moderada te ha desplazado 800 metros de la costa”. El efecto compuesto, de Darren Hardy.

Sí, es importante ver hacia dónde nos han desplazado, pero esto tiene que ver con la moralidad de la influencia y lo cierto es que en este artículo partimos de inclinar el mundo hacia el lado más bonito; hacia el lado del bien. Desde este punto de partida entendemos que podemos liderar de manera influyente en todos los ámbitos y relaciones de la vida en general y en el entorno laboral y/o profesional en particular, que es a lo que nos referiremos en este artículo.

Veamos. Toda las organizaciones necesitan liderazgo en todos los niveles, pero no sólo las grandes empresas como suele asociar el imaginario colectivo. Las pymes, las micro-pymes y quienes trabajan de forma autónoma necesitan desarrollar un liderazgo que les permita adaptarse e influir positivamente en todas las direcciones y circunstancias. Por ejemplo, las grandes empresas suelen tener espalda para soportar y/o revertir sin mayor impacto una mala negociación, un cliente que se va, un conflicto, etc. No obstante, las consecuencias de estos mismos eventos para las empresas más pequeñas pueden llegar a ser devastadoras. Recordemos que en España las pymes representan el 99,98% de las empresas y suponen el 74% del trabajo de todo el país.

Ahora bien, el Liderazgo por Influencia pone el acento -sobre todo- en las competencias emocionales del líder que son las que condicionan el desarrollo de los distintos estilos de liderazgo. A su vez, los estilos de liderazgo tienen un gran impacto -cerca del 70% según distintos informes- sobre el clima laboral y este supone un 30-40% de mejora en los resultados, en la productividad y en el rendimiento. Tomando como base estos tres engranajes de éxito, Curro Duarte ha diseñado e imparte junto a un equipo multidisciplinar de Despierta, este Programa de Desarrollo del Liderazgo por Influencia, cuya estructura repasamos a continuación:

1. Despertadores Científicos. ¿Cuál es nuestro punto de partida?

Como siempre, lo primero es entender que cada persona es única y, en consecuencia, partirá de una realidad exclusiva y particular. Esa toma de conciencia que permite identificar desde dónde partimos es posible gracias a los Diagnósticos 360. Con ellos se realiza una “foto” respecto a la situación actual de la persona; es decir, sus competencias emocionales, sus estilos de liderazgo (participativo, orientativo, directivo, capacitador, imitativo, relacional) y sobre el clima laboral que genera en su unidad de negocio.

2. Mejorar/potenciar las competencias: 7 módulos de vivencia pura.

Vivencia pura porque cada módulo ha sido diseñado con el espíritu lúdico y provocador que invita a los participantes a vivir la experiencia siendo parte de distintas dinámicas y juegos, como los role plays y las escenas reales de liderazgo.

Por ejemplo, en varios momentos del programa utiliza el cine como recurso didáctico. Master & Commander, entre otros, es un magnífico ejemplo sobre el ejercicio de liderazgo a través de la figura del capitán Jack Aubrey -interpretado por Russell Crowe-. Una película bélica, que transcurre durante las Guerras Napoleónicas, que tiene al mar como principal escenario de batalla y a un capitán dispuesto a dar lo mejor de sí mismo junto a sus hombres. Lo cierto es que hay escenas que son una inmejorable muestra de liderazgo, comunicación, estrategia, cohesión, confianza, motivación, delegación, etc.

3. Del aprendizaje a la aplicación de lo aprendido. De la vivencia a la práctica real.

Porque lo más importante es trasladar el aprendizaje y las herramientas adquiridas en el propio desempeño profesional y con el foco puesto en los demás. Además, en esta etapa -al igual que a lo largo de toda la formación- los especialistas no nos dejan solos y nos dan la opción de acceder a sesiones de coaching, shadow coaching o coaching grupal. Como menciona Curro, “no somos formadores, somos facilitadores de aprendizaje. Nos limitamos a provocar el autodescubrimiento de los participantes”.

4. Cerrando el círculo. Despertadores científicos para visualizar cómo hemos evolucionado.

Al finalizar tu participación en este Programa, entre otras cosas, serás capaz de:

  • Potenciar y desarrollar técnicas específicas de influencia.
  • Adquirir herramientas innovadoras relacionadas con el lenguaje y las emociones, para auto-gestionarte mejor.
  • Desarrollar una serie de competencias críticas para potenciar tu influencia y los resultados de tu negocio.

Ahora bien, sería fantasioso quedarnos sólo en mencionar los beneficios sin poder cotejarlos realmente. Por ello, con la misma herramienta con la que nos ayudan a definir nuestro punto de partida, nos ayudan a medir el impacto del aprendizaje, visualizando nuestra evolución en diferentes aspectos sobre todo en las competencias emocionales y en los estilos de liderazgo y en cómo ambos han impactado en la mejora del clima laboral y en los resultados del negocio.

Por todo lo dicho, este programa no está dirigido exclusivamente a las grandes empresas. Por el contrario, como mencionábamos al comienzo, aprender a liderar por influencia y adaptar el estilo de liderazgo en función de las circunstancias y las personas en las unidades de negocios más pequeñas, resulta imprescindible en la gestión interna del día a día y clave en la relación con clientes, proveedores, comunidades y otros grupos de interés.

¿Cuánto valen los valores en la empresa? Las bases del Capitalismo Consciente.

Las empresas tocan la vida de muchas personas. Sin embargo, y hablando concretamente de los trabajadores, ¿se han preguntado alguna vez cuántos de ellos se han sentido identificados verdaderamente como parte del proyecto? ¿Les han dado motivos para que se sientan orgullosos “embajadores” de la marca? Y hablando de la comunidad dentro de la que la empresa desempeña su actividad, ¿se han preguntado cómo los ven? ¿Se ha preguntado qué tipo de impacto generan en el entorno?

Veamos un ejemplo para entender de qué hablamos. En 1981 la única tienda de Whole Foods Markets fue inundada y sufrió daños por valor de 400,000$. No tenía seguro ni recursos para hacer frente a esas pérdidas, sin embargo, ocurrió la magia. Aparecieron docenas de vecinos a prestar su ayuda; los trabajadores trabajaron gratis (y luego se lo pagaron); muchos de los proveedores se ofrecieron a dar crédito; los inversores invirtieron más dinero, y los bancos prestaron más dinero para reabastecer (1). Nadie los obligó. No lo hicieron esperando nada a cambio. Muchos de los que ayudaron ni siquiera tenían un vínculo comercial o laboral con la marca. Y nosotros hablamos de magia, aunque en realidad deberíamos hablar de lo que significa un propósito elevado que inspira, se contagia y se expande.

Esta idea de una nueva economía con un propósito superior más centrado en el bienestar de las personas, de las comunidades y de la naturaleza da lugar a la transformación y al nacimiento de empresas que no buscan ser las mejores del mundo sino ser las mejores para el mundo. Y ser los mejores para el mundo implica necesariamente trabajar con valores sólidos que se transmitan y aúnen a todos los grupos de interés; líderes, trabajadores, proveedores, accionistas, clientes, comunidades y la tierra misma. Las organizaciones necesitan saberse como parte de un todo y que en cada acción -o no acción- ejercen su influencia en la totalidad del sistema que, a su vez, influye en ellas.

Será por todo esto que el paradigma capitalista -naturalmente- está evolucionando hacia el capitalismo consciente, que señala que la ganancia hoy más que nunca necesita tener un sentido mucho más extenso.

A propósito de esto, John Mackey, uno de los precursores del capitalismo consciente junto a Raj Sisodia, asegura que “los negocios son buenos porque crean valor, son éticos porque se basan en un intercambio voluntario, son nobles porque pueden elevar nuestra existencia y son heroicos porque pueden sacar a las personas de la pobreza y crear prosperidad”. Por ello, crear valor es un término resonante y mucho más amplio que el sentido estricto y económico de ganancia, aunque la incluye.

Ahora bien, casi todo los directivos tienen claro cuáles son los valores que funcionan en la empresa, pero la pregunta es: ¿cómo se lleva el liderazgo hacia esos los valores?

En cierta forma, todo esto tiene una profunda relación con la integridad de los líderes porque son quiénes están en una posición de privilegio para unificar a los trabajadores alrededor de ese propósito superior. Efectivamente, los valores se transmiten de arriba hacia abajo y desde allí, como decíamos párrafos antes, se contagian y se expanden.

En ese sentido, el Liderazgo Armónico nos acerca a comprender que los valores están en nuestra naturaleza y que forman parte de nuestra esencia. Es decir, no tenemos que buscar o inventarnos unos valores para ver cuáles aplicamos o cuáles no. Los valores son aspectos sencillos y naturales que rigen nuestras vidas; son direcciones con las que coincidimos o entramos en contradicción con nosotros mismos. Lo que hacen en la formación de Liderazgo Armónico diseñada por los profesionales de Human Leadership, es ayudar a las personas a conectar con esa parte de sí mismas para que puedan incorporarla en sus vidas y, desde allí y naturalmente, puedan extenderla al resto de los trabajadores.

Es a partir de esto que se puede generar un propósito elevado en la empresa en el que todos coincidan. Es decir, se puede encontrar de qué forma la empresa está sirviendo al cliente y a la sociedad de manera práctica y aplicada. No como concepto teórico sino como proyecto empresarial en acción.

Hay un cuestión que hemos mencionado por elevación, pero en la que no hemos profundizado demasiado y es lo que el capitalismo consciente define como la integración de los agentes: clientes, proveedores, críticos, accionistas, trabajadores, sociedad y a la tierra, etc. Cuando los agentes están alineados con el propósito superior de la organización todo fluye favorablemente para todas las partes y en todas las direcciones. No obstante, podríamos preguntarnos en qué favorece esta integración con proveedores o inversores. Si entendemos esta integración con los proveedores, por ejemplo, podríamos pensar que las relaciones basadas en la confianza y en la transparencia facilitan la negociación conveniente a mediano y largo plazo. Es decir, los mueve de ese incómodo lugar del regateo y del corto plazo que no construye y que tanta energía demanda.

¿Y con los inversores? Retomemos el caso de Whole Foods Market para ejemplificar. Esta firma salió a bolsa a 2.17$, subió hasta los 79$ y con la crisis del 2008 se derrumbó hasta los 8$ (las ventas bajaron por primera vez). ¿Qué hicieron los inversores cuando cayó el precio? Aumentaron sus compras. Las palabras de un inversor fueron:“No os desaniméis. No hagáis nada de lo que os podáis arrepentir luego. Creemos que si seguís trabajando bien esta recesión acabará remitiendo y el precio de las acciones volverá a subir”. Efectivamente, las acciones volvieron a subir a 95$ (2).

Como vemos, todos ganan cuando es posible fluir en un ecosistema basado en valores. Xavi Roca-Cusachs, uno de los formadores de Liderazgo Armónico, señala que “trabajar con un propósito elevado supone pasar de beneficios lineales a beneficios exponenciales”. Y agrega, “crear una imagen de marca con valores que se practican ennoblece y genera orgullo a todos los que la rodean, provocando un marketing inconsciente positivo generado por los mismos trabajadores y clientes que se sienten embajadores de la marca”.

Liderazgo Armónico. Trabajando en la incorporación de valores.

Como decíamos previamente, la formación de Liderazgo Armónico apunta a mediar en cada uno de los participantes para que tenga un cambio interno; un cambio que se produzca desde dentro hacia fuera, porque ese es el único cambio real, irreversible y sostenible.

Para que esto suceda la meditación es la parte esencial de metodología porque es la práctica más efectiva para incorporar los valores y generar ese cambio profundo. Necesitamos parar un momento. Si no paramos para darnos cuenta de lo que está pasando, entonces sólo podremos hablar de cambios aparentes o de forma y nunca de verdaderas transformaciones. Meditar supone estar presente y entrenar la mente para atender conscientemente.

(1), (2) Ref.: Libro Capitalismo Consciente John Mackey, Raj Sisodia.

¿Qué hacemos con la desmotivación de los empleados?

¿Cuántos trabajadores se sienten insatisfechos hoy en sus puestos de trabajo? ¿Cuánta gente trabaja sin motivación real, sin sentirse vinculado con su trabajo ni con su compañía? ¿Cuánto cuesta la desmotivación de los empleados a la empresa?

A propósito de ello, un estudio realizado en 6 países Iberoamericanos revela que el 78% de los trabajadores españoles dice estar descontento con su trabajo. También indica que España es el país donde más grande es la desmotivación. Esos datos son evidentemente negativos, ¿pero cuánto cuestan?

Veámoslo disgregado en distintas variables según un estudio de Gallup: los trabajadores más motivados (el 25% más motivado comparado con el 25% menos motivado) son un 21% más productivos, son valorados un 10% mejor por sus clientes, tienen una rotación más baja, (25% menos en organizaciones de alta rotación y un 65% menos en organizaciones de baja rotación), tienen un 37% menos de absentismo, un 48% menos de accidentes y un 41% menos de defectos de calidad.

En agregado, lo que vemos es que las empresas con trabajadores vinculados (9,3 trabajadores vinculados por cada trabajador desvinculado) tuvieron unas ganancias por acción (Earnings per share) un 143% más alto que sus competidoras al año siguiente de medir la vinculación.

Todo esto deja claro que hay algo en las escuelas de negocio que no se está explicando y surge de las preguntas incorrectas.

Xavi Roca-Cusachs, formador en Liderazgo Armónico, señala: “Todos los directivos de empresas que acuden a mi lo hacen porque no están satisfechos con sus trabajadores y preguntan: ¿cómo debemos formarlos para que cambien? Y esa pregunta no da la solución porque está mal formulada. La pregunta correcta es: ¿qué puede hacer la empresa para que los trabajadores se sientan orgullosos de trabajar en ella?”

A propósito de esto, Raj Sisodia, uno de los precursores del concepto de capitalismo consciente, sentenciaba: “Los negocios tradicionales sólo buscan maximizar el retorno de la inversión para los socios o accionistas. Sin embargo, sin el resto de actores, no hay negocio. Esta es la razón por la que necesitamos líderes dispuestos a involucrar a toda la cadena productiva en el propósito que los motiva, en el marco de una cultura basada en la confianza y el servicio”.

De esta forma, la relación con los empleados debe ir mucho más allá del intercambio básico que supone trabajo-salario. Tiene que ser un proyecto conjunto en el que todos vayan hacia el mismo punto.

Para sumar trabajadores comprometidos y responsables hay que estar con ellos, ir a la par; pasar del concepto trabajador asalariado a trabajador socio.

Las personas necesitan un salario, pero nunca este es su principal propósito; las personas necesitan ser integradas; necesitan ser parte de; necesitan ser responsables 100% de las consecuencias que se generen en el desempeño de sus funciones y, sobre todo, necesitan sentirse parte de un proyecto que mejore su entorno y del que se sientan orgullosos.

Entre otras cosas, se trata de darles voz y que esa voz sea escuchada y reconocida; se trata de que tengan capacidad de acción, libertad para elegir, para influir y para tomar decisiones. Sobre todo se trata de transmitirles que son verdaderamente importantes y estratégicos para la empresa, y que por ello, además de reconocer su conocimiento y experiencia tangible, son importantes sus intereses de crecimiento y desarrollo y sus preferencias en cuanto al trabajo que desean realizar. Se trata también de dejar de enfocar la empresa hacia el puro beneficio, para enfocarla hacia el servicio con beneficio.

¿Suena utópico? Es posible que para muchos empresarios y empleados acostumbrados a trabajar en estructuras rígidas suene un poco fantasioso. No obstante, pensémoslo de manera práctica. Es decir, si miramos cada persona como una fuerza con una dirección y un sentido, podemos mirar la empresa como la unión de todas esas fuerzas que rigen en ella; y no me refiero únicamente a los empleados. El respeto por la naturaleza, el cuidado de la sociedad, los valores humanos son fuerzas muy poderosas porque nos unen a la inmensa mayoría, y desde la empresa podemos unirnos a ellas o luchar en su contra.

Este es el objetivo primero del Liderazgo Armónico: enfocar todas las fuerzas hacia la misma dirección y potenciar cada una de ellas, dándoles autonomía, libertad y responsabilidad.

De esta forma, como decíamos anteriormente, la formación de Liderazgo Armónico desarrollada por los profesionales de Human Leadership, apunta a mediar en cada uno de los participantes para que tenga un cambio interno; un cambio que se produzca desde dentro hacia fuera, porque ese es el único cambio real, irreversible y sostenible. Desde esa transformación interna dirigen, contagian, empoderan, mueven, inspiran y escuchan la voz de las personas, ya no como líderes jerárquicos sino como líderes íntegros, ejemplares y auténticos.

Desconozco si Steve Jobs sabía de este concepto de Liderazgo Armónico o Capitalismo Consciente. No obstante, conociendo algunas de sus reflexiones pareciera que sí. Él decía: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.

El Liderazgo Armónico no es un atajo, sino una ruta directa hacia el capitalismo consciente. Concepto que ha demostrado batir en bolsa al S&P 500 (1025% de revalorización en 10 años versus un 122% del S&P 500). No es un concepto liviano; es algo que lleva tiempo mostrando resultados sólidos, concretos y destacables.

Liderazgo Armónico. ¿Cómo puede tu empresa mejorar el mundo?

El liderazgo como Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

De acuerdo con la descripción que hace el Consejo Mundial de Empresas por el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés), “la RSC es el compromiso que adquiere una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida”.

De esta forma, ese enfoque que muchas organizaciones mantienen aún hoy y que entiende a la RSC únicamente como una buena estrategia de marketing de cara al exterior es, cuanto menos, desacertado.

La RSC no es una acción, son todas. Es el mensaje, los valores y la intención implícita o explícita en cada una de las acciones internas y/o externas de la empresa.

De hecho, lo que se haga en una de esas vertientes afecta a la otra, inexorablemente. ¿Qué quiero decir? No sirve de nada que frente al público se muestre una responsabilidad social determinada, si entre los propios líderes de la organización no se ha introducido esta filosofía. La conciencia que no existe, no puede expandirse.

Y hemos mencionado a los líderes de la organización porque ellos son el engranaje transversal de todas las personas, actividades e instancias que se desarrollan en una compañía. Efectivamente, la mayoría de nosotros sabe que un liderazgo torpe, autoritario, desordenado, sordo, indeciso y desapasionado, se traduce en un “funcionamiento disfuncional” de cualquier equipo de trabajo. Ahora bien, sabiendo que todo lo que sucede dentro de la compañía (bueno o malo), trasciende, ¿de verdad queremos proyectar esa imagen?

¿De verdad no nos importa perder la confianza del mercado -o peor aún- que nuestra marca gane popularidad negativa? ¿De verdad no nos importa que nos abandonen los talentos internos -o peor aún- que se vuelva una misión imposible captar nuevos?

De alguna manera, el coste humano, social y económico de no hacer nada, de continuar dejando que todo fluya “como sea” es altísimo y en parte ya lo hemos visto en el párrafo anterior. Por el contrario, invertir en formar mejores líderes puede multiplicar los beneficios (humanos, sociales y económicos) a corto, mediano y largo plazo. Así lo conciben los profesionales de Human Leadership y en ese sentido, han diseñado la formación en Liderazgo Armónico, cuyo objetivo podríamos resumir en una ecuación en espiral: Mejores líderes=> mejor clima interno=> mayor productividad=> mejores resultados=> refuerzo positivo de la imagen de marca y reputación empresarial.

¿Qué aspectos involucra un liderazgo armónico para que pueda provocar todos esos impactos positivos?

Veamos. Este programa supone una acción enorme de RSC porque expande la conciencia sobre los valores humanos del liderazgo, fundamentados científicamente como generadores de rendimiento empresarial. Repasemos algunos de ellos:

  • Prácticas que incrementan la productividad: humildad y resolución feroz; integridad; escucha activa; lenguaje motivador; reconocimiento a la contribución; seguridad, etc.
  • Prácticas que aumentan la salud y la felicidad: prácticas meditativas; autonomía; competencia y relación con los demás; pasión.
  • Prácticas que perjudican el liderazgo: vanidad, orgullo y ego. Nos referiremos a ellas más adelante.
  • Prácticas que incrementan la creatividad: motivación intrínseca, unión, armonía y –otra vez-, pasión.

Además de todas esas competencias de liderazgo, este programa apunta también a que cada uno de los líderes de gestión, directivos, CEO’s encuentren su forma auténtica de liderar. Ludwig van Beethoven dijo alguna vez: “Usted es príncipe por azar, por nacimiento; en cuanto a mí, yo soy por mí mismo. Hay miles de príncipes y los habrá, pero Beethoven sólo hay uno”. Esa esencia, con sus luces y sus sombras, hizo único a Beethoven y nos hace únicos a cada uno de nosotros. El tema es dejar de negarlas; en cambio, afrontarlas, reconocerlas, mejorarlas e integrarlas. Esto es otro de los valores diferenciales de esta formación.

Efectivamente, muchos programas son políticamente correctos; se concentran en discursos positivistas y teorías abstractas que suponen un liderazgo casi utópico. Lo cierto es que “lo bonito” suena muy bien pero sirve poco. Por ello, el liderazgo armónico plantea un abordaje casi disruptivo y comienza por el mismo principio que muchos quieren evitar, invitando a los participantes a enfrentarse con su orgullo, su vanidad y su ego. Con todo aquello que les impide ser humildes, generosos y a tratar a los demás con respeto e igualdad; lo que dicho de otra forma, supone la valentía de revisar su propia historia personal, su pasado y su autoimagen.

Cuando somos capaces de enfrentarnos a nuestro “lado oscuro”, estaremos preparados para desplegar un liderazgo auténtico. En este sentido, Xavier Roca-Cusachs, uno de los formadores de liderazgo armónico, nos señala: “Este programa apunta a mediar en cada uno de los participantes para que tenga un cambio interno; un cambio que se produzca desde dentro hacia fuera, porque ese es el único cambio irreversible y sostenible”.

Algunos de los beneficios que la empresa percibe luego de invertir en formar mejores líderes.

  • Contar con líderes íntegros, humildes, generosos y armónicos.
  • Mejorar la productividad y los resultados producto del buen clima.
  • Fomentar ambientes que favorezcan la creatividad.
  • Entrenar un liderazgo capaz de aumentar el compromiso, el sentido de pertenencia, la participación y la colaboración de sus equipos de trabajo.
  • Desarrollar y atraer el talento.
  • Afianzar la imagen de marca y la reputación empresarial, transmitiendo valores e intención desde dentro y hacia fuera.

Todo eso junto, al mismo tiempo y en el mismo lugar en el que transcurre la cotidianidad laboral.

The Leadership Circle: las etapas de desarrollo para la maestría en el liderazgo.

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The Leadership Circle.

Las etapas de desarrollo para la maestría en el liderazgo.

Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle.

Como mencionábamos en un artículo anterior, la investigación sugiere claramente que la consciencia humana se desarrolla a través de una serie de etapas y que la secuencia de esas etapas sigue siempre el mismo orden. Además, estudios interculturales demuestran que estas etapas existen en todas las culturas y en la misma secuencia.

Un proceso de transformación puede tardar años en completarse. Sin práctica, los cambios de una etapa a la otra no ocurren. Pero curiosamente, cuando se producen, siempre van asociados con la aparición de una nueva capacidad significativa.

La investigación también demuestra que la gente pocas veces vuelve a la etapa anterior, porque el nuevo orden de consciencia transciende los límites del viejo orden; está mejor adaptado a las demandas del mundo y funciona mejor.

La idea de este artículo es permitir una rápida visión general de cada etapa de desarrollo, desde la perspectiva de cómo la estructura interna de un individuo se reorganiza y cómo esa nueva organización interna da paso a la maestría en el liderazgo del mundo organizacional.

Robert Keagan, autor y profesor en Harvard Graduate School of Education y miembro docente de The Leadership Circle (TLC), está al frente de la investigación y la teoría de las etapas del desarrollo que ilustramos y describimos brevemente a continuación:

Etapas de Desarrollo del Liderazgo
Etapa egocéntrica.

(Keagan, etapas 0-2).

El desarrollo de la etapa egocéntrica involucra desde el nacimiento -hasta e incluyendo- la adolescencia. Esta estructura de identidad es egocéntrica. Yo me relaciono con los demás para que mis necesidades se cubran y todavía no sé cómo hacer que las tuyas sean importantes para mi. Necesitaré dejar mi agenda egocéntrica para poder integrarme en la sociedad. El adolescente todavía no sabe que este cambio le ayudará a conseguir lo que él quiere dentro de un sistema más grande.

La investigación sugiere que el 15% de los adultos no completan la transición del todo y operan en el mundo como personas egocéntricas. Los líderes en esta etapa suelen ser muy controladores: “o se hace a mi manera, o puerta.” Los empleados en esta etapa tienden a jugar roles de víctima o de rebeldía. Las organizaciones que operan desde una cultura organizada a este nivel son dictatoriales y opresivas.

Etapa reactiva. 

(Keagan, etapa 3).

La mayoría de nosotros consigue dejar atrás la adolescencia y convertirse en ciudadanos efectivos y funcionales. Tomamos un rol en nuestra sociedad y nos identificamos con ese rol. La nueva estructura del yo se podría articular así: “yo soy un rol”. En esta etapa, uno se hace seguro y valioso perteneciendo y triunfando dentro de los roles prescritos aceptados socialmente. Esta es la estructura a la que nos referimos como “problem-reacting” (reaccionando al problema) en toda la literatura de TLC.

En esta etapa, yo no suelo darme cuenta de que mis aspiraciones y comportamientos están predeterminados por los demás o por la cultura. Me defino de fuera hacia dentro. De esta forma, no soy libre de seguir la llamada de mi propia alma. Puedo oír la llamada y, o bien ignorarla, tacharla de imposible, o responder a ella de una forma comprometida y muy ambiciosa.

Los líderes a este nivel ya no suelen funcionar como dictadores; suelen preocuparse profundamente por los empleados que dirigen y funcionan como “padres benevolentes”. La organización es jerárquica y eficiente. El liderazgo es humano, pero le falta la capacidad de compartir el poder.

Etapa creativa. 

(Keagan, etapa 4).

La transición a una etapa creativa es la mayor transición de la vida adulta. Esta es la estructura del yo a la que nos referimos como “outcome-creating” (creación de resultados) en toda la literatura de TLC. Para hacer esta transición, nos enfrentamos al hecho de que, seguir nuestro propio camino a menudo significa decepcionar a otros, y/o contradecir las normas que me conectan con la sociedad y me hacen valer la pena o ser valioso (desde un estadio reactivo).

Esta transición es particularmente difícil porque me desprendo de la creencia profundamente arraigada de que, mi valía y mi valor, están atados a lo que hago. Ahora, me configuro a mí mismo desde dentro hacia fuera. La acción se convierte en una autentica expresión de un sentido emergente de un propósito interno. Mientras empiezo a ver y experimentar el poder, la creatividad, la libertad, y la satisfacción de vivir desde mi propio centro, animo a los demás a hacerlo también. La auto-expresión y la cooperación se convierten en nuestros nuevos principios organizacionales.

Etapa integral. 

(Keagan, etapa 5)

Aproximadamente, solo un 1% de los adultos desarrollan esta etapa. No obstante, el 14% están en transición. Aquí, la autodefinición interna cambia de Yo soy un ser completo y entero que se coordina con otros seres enteros y completos” a una realización interna de que, en realidad, “no soy un ser completo y entero”.

Esto no es esquizofrenia, sino un compromiso más profundo con las partes de mí que he ignorado y no he desarrollado. Ahora es posible avanzar hacía esos aspectos con compasión y curiosidad. Ahora soy capaz de sostener la entera complejidad de mi personalidad, lo bueno y lo malo, lo claro y lo oscuro, lo duro y lo blando. Veo a los demás como complejos seres multidimensionales; también veo el mundo de esta manera.

El legado del líder está conectado con el desarrollo de la organización como vehículo de servicio a una circunscripción más grande. La visión a menudo se vuelve global y orientada hacia un servicio al bienestar humano. La sostenibilidad y el bien común a largo plazo se convierten en los valores principales. Este es el nivel del liderazgo de servicio.

Etapa espiritual o unitiva. 

(Keagan, etapa 6)

En esta etapa, tiene lugar otro cambio mayor. Hasta este punto, el yo, ha sido mayoritariamente visto separado en cuerpo y mente. Ahora el yo se da cuenta “No soy ni el cuerpo, ni la mente”. Nos identificamos con el alma -un alma en comunión con lo divino-. La etapa integral no es prescindible. Eso sí, rica en matices, y se utiliza para actuar en el mundo. Es funcional, una herramienta útil del espíritu.

Esta es la etapa en que la persona experimenta el mundo como uno. La unicidad no es sólo una idea, no sólo algo recogido de un libro. Este es el lugar de nacimiento de la compasión universal: pues uno sabe que “Yo y mi hermano, hermana, la tierra y todos los seres somos una vida”. Los lideres en este nivel funcionan como visionarios globales. Promulgan el servicio al mundo por el bien universal.

Nuestro potencial humano incluye un espectro de capacidades corporales, emocionales, racionales y espirituales. Cuando nos movemos a través de los etapas de desarrollo, nuestra inteligencia corporal, emocional, racional y espiritual se desarrollan y en última instancia se manifiestan en un bello y poderoso equilibrio.

Esa es la travesía en la que estamos todos, y es una travesía que dura una vida.

No existe transformación de liderazgo sin transformación de consciencia, y eso implica avanzar en nuestras etapas de desarrollo de liderazgo. The Leadership Circle (TLC) ofrece la única metodología y evaluación que puede apuntarnos en qué etapa de desarrollo nos encontramos a nivel individual y/o colectivo, para desde ahí poder diseñar nuestra propia travesía.

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¿Qué es realmente Transformación y qué tiene que ver con Consciencia?

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The Leadership Circle.

¿Qué es realmente Transformación y qué tiene que ver con Consciencia?

Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle.

Según el diccionario Webster, la palabra Transformación significa un cambio completo de formato, forma, carácter o naturaleza. Una metamorfosis. The Leadership Circle trata de transformación de una forma integral.

George Leonard, en su libro, Mastery, describe el proceso de transformación como el crecimiento hacia la maestría (en cualquier esfuerzo como la música, el deporte, las artes marciales, el liderazgo o la consciencia psicológica y espiritual). Él sugiere que la transformación sigue una curva de aprendizaje como esta:

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El aprendizaje de cualquier cosa que requiere práctica se ve así -una súbita explosión o un gran avance a un nuevo nivel de rendimiento, seguido de una pequeña contracción -la incapacidad de mantener plenamente lo que se aprende. Después hay un largo periodo con ningún crecimiento aparente. Leonard se refiere a esto como “hanging out on the plateau” (“pasar un rato en la meseta”). Una gran cantidad de aprendizaje está ocurriendo en este momento, pero no es tan evidente como en el periodo de gran avance. La meseta es tiempo para que el aprendizaje sea digerido e incorporado en la estructura del cuerpo y la mente. La meseta es un tiempo de integración y una preparación esencial para el próximo salto hacia delante o hacia arriba.

Crecimiento de la consciencia.

El crecimiento de la consciencia sigue este mismo patrón. Hay cambios evolutivos grandes, donde la consciencia (con el tiempo) llega a un nivel más alto, seguido por un largo período de aprender cómo habitar en esa nueva forma de ser. El crecimiento en la meseta es incremental, a lo mejor menos evidente. Eventualmente, con práctica integral constante, se genera momentum para el siguiente salto evolutivo.

En el corazón de The Leadership Circle la premisa es que el desarrollo se manifiesta de más bajo a más alto a través de una serie de fases bien mapeadas. Los investigadores en psicología, desde Piaget a Kohlberg, Gilligan, Lovinger, Maslow, Fowler, Jaques, Beck Torbert, Cook-Greuter, Kegan y Wilber, han descrito una serie de fases que atravesamos a medida que nos movemos desde la infancia a los estadios más elevados de la moral, el ego y la consciencia espiritual de los adultos. Es notable que estos teóricos (y muchos otros), a través de la investigación independiente, hayan llegado a descripciones de las fases que son muy parecidas.

La consciencia “en el asiento del conductor”.

Hay que comprometerse con la toma de consciencia. Una vez hemos visto, tiene que haber una acción. Si no, ¿cuál es el sentido de ver? Thich Nhat Hahn.

La investigación sugiere claramente que la consciencia humana se desarrolla a través de una serie de etapas y que la secuencia de esas etapas sigue siempre el mismo orden. El desarrollo sigue una secuencia invariable. Además estudios interculturales demuestran que estas etapas existen en todas las culturas y en la misma secuencia. Estas etapas son, por tanto, universales e invariables. El desarrollo de etapas de la consciencia está incorporado en nuestra naturaleza.

Ignorar el significado de esta línea de investigación para el liderazgo y el desarrollo organizacional es como intentar viajar al espacio ignorando la ley de la gravedad.

El cambio organizacional demanda a todas las personas en la organización que se muevan a una etapa más alta de desarrollo. Si esta transformación no ocurre, puede que el sistema se mueva temporalmente, pero acabará por volver de nuevo a su equilibrio, de vuelta a lo “normal”.

La transformación es el movimiento de una etapa a la siguiente. La realidad no cambia. Lo que cambia es la manera en que nos relacionamos con nosotros mismos y con el mundo. Es como si el “yo” cambiase de un sistema operativo DOS a un sistema operativo Windows 95. La interfaz entre uno mismo y el mundo es a la vez más compleja y simplificada. Ahora, la persona puede manejar muchas más complejidad con mucha más facilidad y elegancia. Los dilemas que en etapas anteriores eran insolventables, se evaporan en la nueva realidad.

Lo que no era posible en la etapa anterior, se vuelve factible. La persona experimenta una nueva explosión de creatividad, eficacia, libertad, poder y alegría. La organización siente a una persona mucho mas metida en su capacidad de liderar. El mundo tiene a alguien que es capaz de una contribución y un servicio más grandes. El líder se transforma en una versión más elevada de sí mismo. El sistema y la cultura de una organización se transforman en una versión más elevada del sistema o la cultura anterior.

El desarrollo humano (psicológica y espiritualmente) está en el asiento del conductor.

No hay una transformación organizacional sin una previa transformación en la consciencia del liderazgo.

El proceso de evolución cultural, primero ocurre en la consciencia de los individuos. Estos individuos impactan en el sistema y lo cambian. El nuevo sistema anima a una masa crítica de personas a desarrollarse. Mientras se desarrolla la masa crítica, se alcanza el potencial completo del nuevo orden, la probabilidad de regresión a una etapa del desarrollo anterior se reduce, y se construye la plataforma para el próximo salto evolutivo.

La metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, permiten apuntar a qué estadio de desarrollo de liderazgo se encuentra un individuo, equipo u organización, y nos ayuda a evolucionar la consciencia individual y colectiva. Si quieres saber más puedes visitar theleadershipcircle.es.

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