Utiliza profesionalmente las evaluaciones DISC en la Selección, Adecuación y Desarrollo del Talento.

Certificación en Análisis Conductual DISC.

En un entorno de negocios y mercados cada vez más competitivos, las personas son el activo diferencial para lograr que las cosas sucedan. Entre otras cuestiones porque ha quedado demostrado que para garantizar el éxito en una gestión las competencias técnicas de un perfil son tan importantes como las competencias conductuales. De esta forma, los profesionales de RR.HH. hoy resultan un socio estratégico y clave en las organizaciones.

Un socio estratégico que además tiene que lidiar con todos los desafíos de este siglo: la diversidad, la convivencia generacional, las tecnologías, las nuevas formas de trabajo, etc. Por todas estas variables, entre otras, se vuelve fundamental contar con herramientas fiables y efectivas que faciliten los procesos de selección en particular y las acciones sobre la gestión de las personas en general. Es en respuesta a todas estas necesidades que Juan Daniel Fernández ha diseñado e imparte este Curso de Analista Conductual Experto en DISC para los puestos de dirección y profesionales de RR.HH.

El Modelo DISC que describíamos en un artículo anterior, y puntualmente a través de su herramienta informática: los Test DISC, permiten el análisis sistémico de grandes volúmenes de datos respecto a los indicadores de gestión que facilitan la organización, la planificación y las acciones estratégicas sobre distintas cuestiones. Veamos algunos de ellos que resultan invaluables para los profesionales del área de RR.HH.

Selección de Personal. Evaluación Persona/Puesto.

Como señalábamos al comienzo, más allá de la formación académica, es importante conocer cómo son las personas y qué los hace diferentes; cómo reaccionan ante el entorno y cómo influye el entorno en ellas. La formación como Analista Conductual permite conocer los distintos tipos de perfiles para saber que no todo el mundo vale para todo tipo de entorno, y que las personas reaccionan de forma diferente. Entonces la pregunta es, ¿qué es exactamente lo que requiere la compañía en un determinado puesto?

Y la respuesta, por supuesto, además de la description Job que define las especificaciones formativas y técnicas que tiene que tener un postulante, también define una serie de competencias conductuales acerca de cómo la empresa espera que se comporte y cómo quiere que haga su trabajo. Por ejemplo, no es lo mismo una persona orientada al objetivo a través de las tareas en la que el fin justifica los medios; que una persona orientada al objetivo a través de las personas y los equipos de trabajo.

DISC nos permite cotejar rápida y efectivamente si la candidata o el candidato encaja con el perfil definido. De esta forma, entre otras cosas, se reduce notablemente la rotación y los despidos que, en un altísimo porcentaje, no tienen relación con la capacidad técnica sino con su forma de comportarse.

Organización, planificación y toma de decisiones.

William T. Kelvin, físico y matemático británico, decía: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

En tal sentido, DISC también se utiliza para medir, detectar, planificar y tomar decisiones respecto a muchas variables importantísimas en la gestión de las personas como la formación, el desarrollo de planes de carrera, la escucha, la empatía, la inteligencia emocional, la confianza, la comunicación, etc.; incluso permite elaborar mapas de talento de todos los colaboradores y/o áreas de mejora para identificar sus aspectos a trabajar.

Entrevistas rápidas y efectivas por incidentes críticos y evolución.

Por ejemplo, ¿cómo podemos saber si una persona ha evolucionado en el puesto de acuerdo a lo esperado? Veamos. Tenemos el Test DISC que describe como una foto inicial el perfil natural de -en ese momento- el aspirante al puesto de trabajo. Si pasados seis meses dentro de la empresa se le hace el mismo Test, rápidamente es posible identificar los cambios con la simple visualización e interpretación de dos gráficos que describen:

  • El Perfil natural es cómo nos comportamos cuando no pensamos en cómo nos estamos comportando.
  • El Perfil adaptado: cómo nos comportamos en base a lo que presuponemos que el entorno demanda de nosotros.

Como decíamos, rápidamente podemos detectar qué características conductuales ha adquirido, cuáles han disminuido o cuáles han desaparecido. Por ejemplo, si la persona ha desarrollado su capacidad de escucha, o si por el contrario la ha perdido; o si antes estaba orientado a las personas y ahora tiene una clara orientación a las tareas y paso por alto a las personas, y un largo etcétera. Visibilizar esta evolución permite a la organización evaluar qué acciones tomar en función a si ese es el perfil ha evolucionado de acuerdo a lo esperado o no, o si está dentro de los desvíos previsibles y/o reconducibles.

El respaldo en la toma de decisiones.

Los Test DISC son una herramienta de suma fiabilidad, solidez, validez y rigor científico que, además de ayudar visibilizar la contribución del área de RRHH a la organización, le permite funcionar como su socio estratégico. Todo esto gracias al aporte de datos objetivos, oportunos y concretos que eliminan la subjetividad y la aleatoriedad en decisiones de gestión que resultan vitales para el buen funcionamiento del negocio.

La formación que nos invita a ser parte de una comunidad.

Sobre todo porque el carácter vivencial de esta Certificación facilita a alumnos y alumnas conocer la metodología en profundidad y llevarla a la práctica a través de diferentes casos reales que ellos mismos acercan al espacio de aprendizaje para discutir, analizar y solucionar. Hay un caso real y curioso que compartía conmigo Juan Daniel y que mencionaré brevemente para que pueda, el lector, tomar perspectiva de lo que hablamos.

Es el caso de un despido improcedente. Hay que despedir a un colaborador -el último en incorporarse a un equipo- que se ha desempeñado muy bien y ha llegado a los objetivos. Aunque por si esto fuera poco, además de transmitirle que prescindimos de sus servicios, tenemos que conseguir que siga en sus funciones durante quince días más para terminar lo pendiente y para que no genere “ruido” en los clientes.

El desafío está dispuesto y entonces, ¿cómo lo despedimos para minimizar el impacto en la organización?

En este caso, por ejemplo, se trabaja en equipos y cada uno define una estrategia de abordaje y articula un Role Play en función a cada uno de los cuatro perfiles posibles del colaborador definidos por el Modelo: Decisión, Influencia, Serenidad, Cumplimiento. 

No revelo más porque lo cierto es que cada grupo de aprendizaje, con la misma consigna, suele arribar a soluciones efectivas y creativamente diferentes. Y, en definitiva, esa es la idea.

Metodología DISC ¡Entiende cómo funcionan las personas!

Experto y Analista Conductual Experto en DISC.

Los líderes de la organización son el engranaje de todas las personas, relaciones, actividades e instancias que se desarrollan en una compañía. De esta forma, mientras un liderazgo sordo e indeciso sólo tiene consecuencias nocivas, un liderazgo que se ejerce desde la ejemplaridad y la influencia positiva se contagia, se expande y se multiplica en todas las direcciones de la organización. El Modelo DISC, creado por William Marston, lleva décadas siendo utilizado, entre otras cosas, para desarrollar ese tipo de liderazgo ejemplar en las empresas.

Básicamente porque nos permite entender el comportamiento humano y capitalizar la riqueza de la diversidad. Es decir, nos facilita identificar el perfil conductual de una persona para saber cuáles son sus necesidades, qué les gusta, qué les motiva, qué esperan y, desde este entendimiento, saber cómo dirigirles, cómo motivarles, cómo comunicarnos eficazmente con ellos e, incluso, predecir cómo se van a comportar ante ciertas situaciones. Dicho de otra forma, nos permite entender qué necesitan para funcionar mejor. Como dice Juan Daniel Pérez Fernández, nuestro experto en DISC: “las personas somos diferentes, pero somos predeciblemente diferentes”.

De esta forma el modelo DISC define 4 estilos predecibles de comportamiento:

  • Decisión: cómo respondemos a los desafíos y a los retos.
  • Influencia: cómo nos relacionamos e influimos en los demás.
  • Serenidad: cómo respondemos al ritmo y los cambios del entorno.
  • Cumplimiento: cómo respondemos a las reglas y procedimientos.

Esta información puesta a disposición de líderes de gestión, directivos y mandos intermedios resulta invaluable. En particular, esta Certificación Internacional Experto y Analista Conductual DISC(1), a través de dos jornadas presenciales que combinan conocimientos teóricos sobre la metodología y prácticas vivenciales, apuntan a profundizar en el autoconocimiento y la autogestión del líder para que luego sean capaces de sintonizar e influir positivamente en los demás y, con todo ello, puedan facilitar y contribuir a la construcción de ecosistemas laborales saludables.

Ahora bien, ¿cómo es posible que este círculo virtuoso ocurra? Veamos. Como mencionábamos con antelación, trabajando primero con uno mismo. Por ejemplo, podría ahora mismo el lector intentar identificarse con uno de esos 4 estilos, aunque en la mayoría de los casos resulta difícil encasillarse sólo en uno de ellos. Esto no es casual. Se debe a que todos -sin excepción- tenemos esos 4 estilos en distintos niveles, aunque uno de ellos predomina por sobre los otros; es ese lugar que habitamos con más frecuencia, comodidad y soltura.

No obstante, DISC nos invita a profundizar en él, a conocer nuestras áreas de mejora y a explorar otros estilos para ampliar nuestros patrones de acción, para adaptarnos más naturalmente, para comunicarnos mejor y para entender el cómo de las personas.

Por ejemplo, DISC nos revela qué puede aportar cada persona en cada equipo. Es decir, hay personas muy orientadas a las metas que no le dan tanta importancia a los proceso para llegar a ellas; otros, se enfocan en las personas y en las relaciones y las priorizan por sobre los sistemas; algunos, consideran más importante el cómo llegar al objetivo por sobre el objetivo mismo; mientras que a otros tantos, el cumplimiento de las tareas les hace pasar por alto a las personas. Este conocimiento le permitirá al líder adoptar soluciones adaptativas según la complejidad de la tarea/proyecto y adecuar los perfiles de acuerdo a ello.

No obstante, otra característica que cabe mencionar con respecto a la Metodología DISC es que no hay perfiles buenos o malos, mejores o peores; es decir, todos tienen sus particularidades y cada resultado es información certera acerca de fortalezas que potenciar y debilidades que mejorar. Por ejemplo, si un Test DISC nos arroja como resultado un perfil Dominante muy marcado, entonces, seguramente tendremos que trabajar en aspectos como la escucha activa y la empatía. ¿Por qué? Porque cada perfil también tiene asociada una emoción predominante que, bajo estrés, tiende a manifestarse de forma exacerbada.

A grandes rasgos, sería algo así:

D => Ira.

I => Exceso de optimismo.

S => Ocultan su emocionalidad.

C => Miedo a las críticas (necesidad de reconocimiento por el trabajo bien hecho).

Por lo dicho, entre un sinfín de combinaciones posibles que puede tener cada perfil, podremos saber, por ejemplo, si se trata de alguien decidido, rápido, enfocado y a veces un tanto agresivo; alguien tranquilo, trabajador, estable y un poco inseguro; alguien optimista, sociable, innovador y algo soñador, o bien de alguien analítico, concienzudo, calculador y un poco temeroso.

Los líderes, al finalizar esta formación serán capaces de:

  • Optimizar su comunicación intra e interpersonal.
  • Sacar el máximo potencial a su estilo de comportamiento.
  • Aprender a influir positivamente en los demás.
  • Romper barreras de relación y resolver conflictos.
  • Utilizar el sistema más efectivo para comunicar, enseñar, liderar y motivar.
  • Aprender el uso profesional de las evaluaciones DISC.

Para la empresa, los beneficios son múltiples; entre ellos:

  • Mejorar la comunicación en todos los niveles de la compañía.
  • Minimizar los conflictos y mejorar su gestión.
  • Aumentar el rendimiento, el compromiso y el bienestar de las personas.
  • Promover valores de empresa que se replican en todas las direcciones dentro de la empresa y hacia fuera (clientes, proveedores, etc.).

DISC es una metodología que deriva de una teoría validada científicamente y de la cual se desarrolló posteriormente una herramienta en formato test que ha demostrado ser decisiva en el mundo del desarrollo personal y profesional. Entre otras cosas porque nos permite cambiar la regla de oro que señala “trata a los demás como te gusta que te traten a ti”, por la regla de platino que indica: “trata a los demás como ellos prefieren ser tratados”.

Sólo por este nivel de entendimiento resulta una metodología fundamental para el liderazgo y la selección de personal y para otros ámbitos que incluyen el encuentro con el otro como el coaching, la educación, la consultoría, las ventas, etc.

(1) Certificación avalada por el International DISC Institute. Entidad sin ánimo de lucro que se encarga de velar por la calidad de la formación y de las evaluaciones y de la difusión de la metodología DISC a nivel mundial.

¿Cuánto valen los valores en la empresa? Las bases del Capitalismo Consciente.

Las empresas tocan la vida de muchas personas. Sin embargo, y hablando concretamente de los trabajadores, ¿se han preguntado alguna vez cuántos de ellos se han sentido identificados verdaderamente como parte del proyecto? ¿Les han dado motivos para que se sientan orgullosos “embajadores” de la marca? Y hablando de la comunidad dentro de la que la empresa desempeña su actividad, ¿se han preguntado cómo los ven? ¿Se ha preguntado qué tipo de impacto generan en el entorno?

Veamos un ejemplo para entender de qué hablamos. En 1981 la única tienda de Whole Foods Markets fue inundada y sufrió daños por valor de 400,000$. No tenía seguro ni recursos para hacer frente a esas pérdidas, sin embargo, ocurrió la magia. Aparecieron docenas de vecinos a prestar su ayuda; los trabajadores trabajaron gratis (y luego se lo pagaron); muchos de los proveedores se ofrecieron a dar crédito; los inversores invirtieron más dinero, y los bancos prestaron más dinero para reabastecer (1). Nadie los obligó. No lo hicieron esperando nada a cambio. Muchos de los que ayudaron ni siquiera tenían un vínculo comercial o laboral con la marca. Y nosotros hablamos de magia, aunque en realidad deberíamos hablar de lo que significa un propósito elevado que inspira, se contagia y se expande.

Esta idea de una nueva economía con un propósito superior más centrado en el bienestar de las personas, de las comunidades y de la naturaleza da lugar a la transformación y al nacimiento de empresas que no buscan ser las mejores del mundo sino ser las mejores para el mundo. Y ser los mejores para el mundo implica necesariamente trabajar con valores sólidos que se transmitan y aúnen a todos los grupos de interés; líderes, trabajadores, proveedores, accionistas, clientes, comunidades y la tierra misma. Las organizaciones necesitan saberse como parte de un todo y que en cada acción -o no acción- ejercen su influencia en la totalidad del sistema que, a su vez, influye en ellas.

Será por todo esto que el paradigma capitalista -naturalmente- está evolucionando hacia el capitalismo consciente, que señala que la ganancia hoy más que nunca necesita tener un sentido mucho más extenso.

A propósito de esto, John Mackey, uno de los precursores del capitalismo consciente junto a Raj Sisodia, asegura que “los negocios son buenos porque crean valor, son éticos porque se basan en un intercambio voluntario, son nobles porque pueden elevar nuestra existencia y son heroicos porque pueden sacar a las personas de la pobreza y crear prosperidad”. Por ello, crear valor es un término resonante y mucho más amplio que el sentido estricto y económico de ganancia, aunque la incluye.

Ahora bien, casi todo los directivos tienen claro cuáles son los valores que funcionan en la empresa, pero la pregunta es: ¿cómo se lleva el liderazgo hacia esos los valores?

En cierta forma, todo esto tiene una profunda relación con la integridad de los líderes porque son quiénes están en una posición de privilegio para unificar a los trabajadores alrededor de ese propósito superior. Efectivamente, los valores se transmiten de arriba hacia abajo y desde allí, como decíamos párrafos antes, se contagian y se expanden.

En ese sentido, el Liderazgo Armónico nos acerca a comprender que los valores están en nuestra naturaleza y que forman parte de nuestra esencia. Es decir, no tenemos que buscar o inventarnos unos valores para ver cuáles aplicamos o cuáles no. Los valores son aspectos sencillos y naturales que rigen nuestras vidas; son direcciones con las que coincidimos o entramos en contradicción con nosotros mismos. Lo que hacen en la formación de Liderazgo Armónico diseñada por los profesionales de Human Leadership, es ayudar a las personas a conectar con esa parte de sí mismas para que puedan incorporarla en sus vidas y, desde allí y naturalmente, puedan extenderla al resto de los trabajadores.

Es a partir de esto que se puede generar un propósito elevado en la empresa en el que todos coincidan. Es decir, se puede encontrar de qué forma la empresa está sirviendo al cliente y a la sociedad de manera práctica y aplicada. No como concepto teórico sino como proyecto empresarial en acción.

Hay un cuestión que hemos mencionado por elevación, pero en la que no hemos profundizado demasiado y es lo que el capitalismo consciente define como la integración de los agentes: clientes, proveedores, críticos, accionistas, trabajadores, sociedad y a la tierra, etc. Cuando los agentes están alineados con el propósito superior de la organización todo fluye favorablemente para todas las partes y en todas las direcciones. No obstante, podríamos preguntarnos en qué favorece esta integración con proveedores o inversores. Si entendemos esta integración con los proveedores, por ejemplo, podríamos pensar que las relaciones basadas en la confianza y en la transparencia facilitan la negociación conveniente a mediano y largo plazo. Es decir, los mueve de ese incómodo lugar del regateo y del corto plazo que no construye y que tanta energía demanda.

¿Y con los inversores? Retomemos el caso de Whole Foods Market para ejemplificar. Esta firma salió a bolsa a 2.17$, subió hasta los 79$ y con la crisis del 2008 se derrumbó hasta los 8$ (las ventas bajaron por primera vez). ¿Qué hicieron los inversores cuando cayó el precio? Aumentaron sus compras. Las palabras de un inversor fueron:“No os desaniméis. No hagáis nada de lo que os podáis arrepentir luego. Creemos que si seguís trabajando bien esta recesión acabará remitiendo y el precio de las acciones volverá a subir”. Efectivamente, las acciones volvieron a subir a 95$ (2).

Como vemos, todos ganan cuando es posible fluir en un ecosistema basado en valores. Xavi Roca-Cusachs, uno de los formadores de Liderazgo Armónico, señala que “trabajar con un propósito elevado supone pasar de beneficios lineales a beneficios exponenciales”. Y agrega, “crear una imagen de marca con valores que se practican ennoblece y genera orgullo a todos los que la rodean, provocando un marketing inconsciente positivo generado por los mismos trabajadores y clientes que se sienten embajadores de la marca”.

Liderazgo Armónico. Trabajando en la incorporación de valores.

Como decíamos previamente, la formación de Liderazgo Armónico apunta a mediar en cada uno de los participantes para que tenga un cambio interno; un cambio que se produzca desde dentro hacia fuera, porque ese es el único cambio real, irreversible y sostenible.

Para que esto suceda la meditación es la parte esencial de metodología porque es la práctica más efectiva para incorporar los valores y generar ese cambio profundo. Necesitamos parar un momento. Si no paramos para darnos cuenta de lo que está pasando, entonces sólo podremos hablar de cambios aparentes o de forma y nunca de verdaderas transformaciones. Meditar supone estar presente y entrenar la mente para atender conscientemente.

(1), (2) Ref.: Libro Capitalismo Consciente John Mackey, Raj Sisodia.

Jornadas Outdoor: la aventura de despertar jugando.

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Jornadas Outdoor.

La aventura de despertar jugando.

¿Qué tal un día sin corbata, lejos de los ordenadores, de los teléfonos, de las reuniones, de la rutina y de la oficina? ¿Qué tal un día distinto en un entorno natural, relajante, creativo y lúdico? ¿Qué tal si además de pasarlo bien, trabajamos jugando? De todo esto se trata la propuesta de Curro Duarte y Pablo Ramos: una jornada en la que los equipos de trabajo participen de distintos juegos y dinámicas en las que emerjan sus habilidades y competencias naturalmente.

Entre otras cosas, los especialistas nos señalan que se trabajan distintos aspectos: sentido de pertenencia, autoestima, compromiso, comunicación, motivación, liderazgo, creatividad, colaboración, o todo ello al mismo tiempo. Siempre dependerá de lo que la empresa necesite o, mejor dicho, de lo que la empresa entienda que un equipo tiene que trabajar. Estas jornadas son abiertas, cuentan con un enfoque meramente lúdico y se adaptan a los requerimientos específicos de los directivos. No obstante, el objetivo siempre es el mismo: despertar jugando para mejorar el desempeño de los equipos.

A propósito de ello, Donald Woods Winnicott, el célebre psicoanalista inglés, decía:

“Es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de utilizar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo”.

Y me permito agregar; también descubre a los demás y se descubre a sí mismo en la relación con los demás.

En cierta forma, en el contexto de la oficina todo está más o menos definido y más o menos funcionando. Es decir, todos -más o menos- saben cuál es su rol, su responsabilidad y su actividad. Ahora bien, ese desempeño de roles y responsabilidades, ¿será igual en otro contexto? Curioso o no, a través de este tipo de dinámicas, se suelen detectar tanto atinos como desatinos que suceden en el equipo. Eso es lo mágico de jugar. 

Como bien hemos dicho al principio, el objetivo superior de la jornada es pasarla bien. Cuando se promueve y se fomenta el buen humor, las risas y la interacción entre las personas fuera de su escenario habitual, las personas se sienten mejor, se relajan más, están más abiertas, más perceptivas y más receptivas y se animan a jugar.  Y animarse a jugar, para algunos, ya supone un desafío en sí mismo. Es desde este estado bienestar y comodidad que todo fluye sin más.

Veamos un poco más. Antes de comenzar cada actividad, los coaches explican el desarrollo, las reglas y el objetivo de la misma. Pero en realidad, cada actividad también comienza viendo, por ejemplo, cómo ellos mismos se organizan para llevar adelante el desafío.

¿Un ejemplo? La tirolina, aunque con objetivos de acción. En este caso supone traspasar agua en unos cubos de un árbol a otro y derramar lo menos posible en el camino. Por supuesto, es una competición, y como tal, la gana el equipo que más agua haya sido capaz de juntar en un tiempo “x”.  Los aspectos que se observan en esta dinámica, entre otros, son: liderazgo, rendimiento bajo presión, comunicación, organización, planificación, colaboración y enfoque a los resultados; ¿qué prioriza el equipo?, ¿hacerlo bien o hacer más?.

Y como esta actividad, transcurren el resto de las dinámicas (escalera a la gloria, la torre de Babel, etc.) bajo la mirada de los especialistas. A continuación, resumimos las etapas de trabajo:
  • Etapa 1. Observación, diagnóstico y feedback. ¿Cómo es cada indicador según el grupo? ¿Qué hay que trabajar?
  • Etapa 2. Repetición de la actividad. ¿Mejoró? ¿Empeoró? ¿Qué es lo que sigue enquistado y les cuesta resolver mejor?
  • Etapa 3. Feedback/Informe a la empresa con las sugerencias sobre qué aspectos debería trabajar el equipo y por qué.
  • Cierre del Círculo Virtuoso (Optativo). Planificación e intervención puntual de los profesionales de Despiertabycdr en programas específicos que respondan a la necesidad de desarrollo. Por ejemplo: liderazgo, comunicación, etc.

¿Para qué te despiertas cada mañana?
¿Cuál es el «propósito» que guía tu vida, el de tus equipos y el de tu empresa?

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¿Qué hacemos con la desmotivación de los empleados?

¿Cuántos trabajadores se sienten insatisfechos hoy en sus puestos de trabajo? ¿Cuánta gente trabaja sin motivación real, sin sentirse vinculado con su trabajo ni con su compañía? ¿Cuánto cuesta la desmotivación de los empleados a la empresa?

A propósito de ello, un estudio realizado en 6 países Iberoamericanos revela que el 78% de los trabajadores españoles dice estar descontento con su trabajo. También indica que España es el país donde más grande es la desmotivación. Esos datos son evidentemente negativos, ¿pero cuánto cuestan?

Veámoslo disgregado en distintas variables según un estudio de Gallup: los trabajadores más motivados (el 25% más motivado comparado con el 25% menos motivado) son un 21% más productivos, son valorados un 10% mejor por sus clientes, tienen una rotación más baja, (25% menos en organizaciones de alta rotación y un 65% menos en organizaciones de baja rotación), tienen un 37% menos de absentismo, un 48% menos de accidentes y un 41% menos de defectos de calidad.

En agregado, lo que vemos es que las empresas con trabajadores vinculados (9,3 trabajadores vinculados por cada trabajador desvinculado) tuvieron unas ganancias por acción (Earnings per share) un 143% más alto que sus competidoras al año siguiente de medir la vinculación.

Todo esto deja claro que hay algo en las escuelas de negocio que no se está explicando y surge de las preguntas incorrectas.

Xavi Roca-Cusachs, formador en Liderazgo Armónico, señala: “Todos los directivos de empresas que acuden a mi lo hacen porque no están satisfechos con sus trabajadores y preguntan: ¿cómo debemos formarlos para que cambien? Y esa pregunta no da la solución porque está mal formulada. La pregunta correcta es: ¿qué puede hacer la empresa para que los trabajadores se sientan orgullosos de trabajar en ella?”

A propósito de esto, Raj Sisodia, uno de los precursores del concepto de capitalismo consciente, sentenciaba: “Los negocios tradicionales sólo buscan maximizar el retorno de la inversión para los socios o accionistas. Sin embargo, sin el resto de actores, no hay negocio. Esta es la razón por la que necesitamos líderes dispuestos a involucrar a toda la cadena productiva en el propósito que los motiva, en el marco de una cultura basada en la confianza y el servicio”.

De esta forma, la relación con los empleados debe ir mucho más allá del intercambio básico que supone trabajo-salario. Tiene que ser un proyecto conjunto en el que todos vayan hacia el mismo punto.

Para sumar trabajadores comprometidos y responsables hay que estar con ellos, ir a la par; pasar del concepto trabajador asalariado a trabajador socio.

Las personas necesitan un salario, pero nunca este es su principal propósito; las personas necesitan ser integradas; necesitan ser parte de; necesitan ser responsables 100% de las consecuencias que se generen en el desempeño de sus funciones y, sobre todo, necesitan sentirse parte de un proyecto que mejore su entorno y del que se sientan orgullosos.

Entre otras cosas, se trata de darles voz y que esa voz sea escuchada y reconocida; se trata de que tengan capacidad de acción, libertad para elegir, para influir y para tomar decisiones. Sobre todo se trata de transmitirles que son verdaderamente importantes y estratégicos para la empresa, y que por ello, además de reconocer su conocimiento y experiencia tangible, son importantes sus intereses de crecimiento y desarrollo y sus preferencias en cuanto al trabajo que desean realizar. Se trata también de dejar de enfocar la empresa hacia el puro beneficio, para enfocarla hacia el servicio con beneficio.

¿Suena utópico? Es posible que para muchos empresarios y empleados acostumbrados a trabajar en estructuras rígidas suene un poco fantasioso. No obstante, pensémoslo de manera práctica. Es decir, si miramos cada persona como una fuerza con una dirección y un sentido, podemos mirar la empresa como la unión de todas esas fuerzas que rigen en ella; y no me refiero únicamente a los empleados. El respeto por la naturaleza, el cuidado de la sociedad, los valores humanos son fuerzas muy poderosas porque nos unen a la inmensa mayoría, y desde la empresa podemos unirnos a ellas o luchar en su contra.

Este es el objetivo primero del Liderazgo Armónico: enfocar todas las fuerzas hacia la misma dirección y potenciar cada una de ellas, dándoles autonomía, libertad y responsabilidad.

De esta forma, como decíamos anteriormente, la formación de Liderazgo Armónico desarrollada por los profesionales de Human Leadership, apunta a mediar en cada uno de los participantes para que tenga un cambio interno; un cambio que se produzca desde dentro hacia fuera, porque ese es el único cambio real, irreversible y sostenible. Desde esa transformación interna dirigen, contagian, empoderan, mueven, inspiran y escuchan la voz de las personas, ya no como líderes jerárquicos sino como líderes íntegros, ejemplares y auténticos.

Desconozco si Steve Jobs sabía de este concepto de Liderazgo Armónico o Capitalismo Consciente. No obstante, conociendo algunas de sus reflexiones pareciera que sí. Él decía: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.

El Liderazgo Armónico no es un atajo, sino una ruta directa hacia el capitalismo consciente. Concepto que ha demostrado batir en bolsa al S&P 500 (1025% de revalorización en 10 años versus un 122% del S&P 500). No es un concepto liviano; es algo que lleva tiempo mostrando resultados sólidos, concretos y destacables.

El espíritu del liderazgo: los cuatro cuadrantes del cambio.

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The Leadership Circle.

El espíritu del liderazgo.

El 85% de los intentos de cambio fracasan…¿es posible el cambio real? Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle. 

Un estudio reciente sobre más de 100 empresas comprometidas con esfuerzos para el cambio, demostró que el 85% no consiguen resultados tangibles y mucho menos sostenibles. ¿Por qué?

¿Podemos mejorar ese 15% de porcentaje de éxito? Nuestra respuesta es sí, pero sólo si manejamos el cambio de una manera integral enfocando tanto las demandas internas como las externas. El éxito es posible, solo si estamos dispuestos a:

  • Experimentar la misma metanoia (cambio fundamental de mente y corazón) que queremos para nuestras organizaciones.
  • Comprometernos con el difícil continuo diálogo que saca a la superficie todo lo que está oculto en nuestra cultura y que permite que la transformación personal se traduzca en un cambio cultural y sistémico.

El reto del liderazgo en el nuevo milenio es enorme. Einstein lo deja claro: “Los problemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento al que estábamos cuando los creamos”. Algo en nuestra consciencia debe cambiar para que podamos ver cómo actuar en una manera que pueda dirigirse a los retos de este tiempo.

De lo que trata el liderazgo.

The Leadership Circle (TLC) se dedica a preparar líderes capaces de manejar el delicado equilibrio entre los beneficios a corto plazo y el bien común a largo plazo; líderes preocupados por crear un futuro próspero y sostenible para este planeta y, de este modo, para los negocios a nivel global.

Nosotros creemos que el liderazgo corporativo está en el asiento del conductor. Mientras que el cambio global, en última instancia, requiere poder y deseo político, el poder detrás de la agenda política, hoy en día, es corporativo. El liderazgo corporativo establecerá la agenda para el futuro del planeta. Es tiempo de que nosotros expandamos nuestras nociones de legado, más allá de la creación de una gran empresa, a crear un legado para el bien global.

Sin duda, las organizaciones que creamos deben llegar a ser grandes organizaciones. Pero, estamos listos para una definición expansiva de la grandeza. Está definición incluye retornos sostenibles de dinero y significado. Es la grandeza lo que beneficia accionistas y el entorno, lo que consigue avances en el servicio, en la tecnología y en las vidas de aquellos que están asociados con la empresa.

The Leadership Circle está dedicado a expandir nuestra manera de medir la grandeza y no sabemos donde residen los límites. Es la visión de TLC que, a través de orquestar profundas experiencias de aprendizaje y grandes conversaciones entre los niveles más seniors del liderazgo y los más grandes teóricos del mundo, podamos convertirnos en líderes capaces de afrontar los retos globales a los que nos enfrentamos.

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber
Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas. 

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

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