El bienestar laboral como responsabilidad social corporativa.

Muchas organizaciones (no todas) ven la responsabilidad social corporativa como una estupenda estrategia de marketing de cara al exterior. De esta forma, cuando la intención resulta ser una mera fachada, es factible dudar acerca de la existencia de un compromiso sincero con la sociedad.

De acuerdo con la descripción que hace el Consejo Mundial de Empresas por el Desarrollo Sostenible: “la RSC es el compromiso que adquiere una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida”. Por lo tanto, ese enfoque centrado únicamente en dar una buena imagen hacia el exterior es, cuanto menos, desacertado. La RSC, por su propia definición, afecta de igual manera a los empleados, que a los clientes y/o a los proveedores, pues todos ellos son miembros de la sociedad.

Dicho de otra forma, debería ser una política transversal a todas las actividades e instancias que intervienen en una compañía. Efectivamente, al mejorar el bienestar laboral de las personas dentro de los límites de la empresa, estaremos permitiéndoles conciliar de forma más saludable su vida personal y profesional. Por supuesto, y como hemos visto en un artículo anterior, las acciones de bienestar también tienen un alto impacto positivo en los resultados de la empresa. ¿Cuáles? Entre otros, aumentan el sentido de la pertenencia, el compromiso, el rendimiento y la motivación; a su vez, reducen el absentismo y las bajas laborales.

De alguna forma, trabajar sólo en lo postural, sólo en lo mental o sólo en lo emocional es, en principio, un tanto incongruente y desacertado. Quiero decir, la multitarea, la sobredosis de estímulos y las extensas jornadas dentro de una organización requieren de una correcta administración de energía por parte de las personas. Si esa administración es inadecuada, entonces surgen los efectos físicos del agotamiento: molestias musculares y/o trastornos músculo-esqueléticos. Dos de las causas que originan un importante número de bajas laborales.

¿Las consecuencias de ese agotamiento son sólo físicas?

Por supuesto que no. Incluso mucho antes de que la molestia pase a una fase superior, las personas experimentarán un mal humor particular, dificultad para concentrarse, para prestar atención, para relacionarse con el resto de sus compañeros y para tomar decisiones con claridad. ¿Por qué? Porque sus necesidades no están siendo atendidas y toda la atención se la lleva la molestia. ¿La solución rápida? ¿El fármaco que todo lo puede? Una, dos, tres veces, pero ¿de verdad queremos depender de él cada día?

Así como el dolor afecta todas las dimensiones de las personas, sucede lo mismo con los estados emocionales y mentales. Hay un claro ejemplo que lo representa, que es el miedo a hablar en público, aunque no necesariamente nos referimos a una ponencia frente a un auditorio. Hablar en público abarca diversas situaciones: exponer una idea y/o sugerencia en una reunión, presentar un producto a un cliente, comunicar al equipo el detalle de un nuevo proyecto, entre otras.

En cualquier caso, las personas que se sienten invadidas por este miedo particular, sea la situación que sea, también experimentan sensaciones en el cuerpo y en la mente. Por un lado, pueden sentir sudoración, temblor en la voz, y un estado de tensión muscular permanente; por otro, pueden quedarse en blanco, mezclar el orden de la exposición y/o tener exabruptos involuntarios e inoportunos. ¿No sería fantástico aprender a interpretar el lenguaje de nuestro cuerpo y a gestionar desde él ese estado indeseado?

Al final, todo tiene que ver con todo. Esta es la concepción del trabajo de María de Marcos en las distintas intervenciones que lleva adelante en las empresas. Desde este enfoque integral, enseña a las personas a observar, comprender y optimizar la calidad de sus movimientos y a entender el uso que cada uno hace de su cuerpo. 

¿Por qué la Técnica Alexander y el Coaching Ontológico son un estupendo complemento?
  • Porque ambas son herramientas prácticas.
  • Porque la Técnica Alexander enseña a conocer y cambiar los mecanismos internos en el cuerpo y en la acción.
  • Porque el Coaching Ontológico cuestiona y afianza los aprendizajes con la palabra.
  • Porque juntas aportan presencia, dirección y gestión de los recursos propios.
  • Porque comparten una base común de escucha y responsabilidad.
  • Porque confrontan con lo que hay sin interpretaciones.
  • Porque generan situaciones muy creativas en las que la persona se reconoce libre, digna y capaz de crear y celebrar la vida.

Y porque ser humano, es vivir en todas esas dimensiones simultáneamente.

Por todo lo que hemos venido mencionado, promover el bienestar laboral en las empresas está muy bien visto por clientes internos y externos. Además, su conveniente coste, es indirectamente proporcional a los altos beneficios que se obtienen de este aprendizaje. Quiero decir, la intervención de nuestra profesional tiene como objetivo enseñar esta técnica a las personas para que puedan autogestionarse, definiendo cada uno su mejor forma de estar en coherencia consigo mismo y con el resto de las personas que conforman un equipo de trabajo.

Como empresa, el hecho de tomar acción con el factor humano interno tiene múltiples beneficios, entre ellos:
  • Reducir el esfuerzo y aumentar el foco y la energía disponible.
  • Transmitir valores positivos a los clientes vigentes y potenciales.
  • Atraer y retener el talento.
  • Conseguir un mayor rendimiento, claridad, creatividad y motivación de sus trabajadores.
  • Mejorar la comunicación de las personas interior y exteriormente (con los clientes).

Para concluir, dejo aquí las sabias palabras de Jack Welch, el famoso empresario y escritor norteamericano: “La responsabilidad social empieza en una compañía competitiva y fuerte. Sólo una empresa en buen estado puede mejorar y enriquecer la vida de las personas y sus comunidades”.

Coaching estratégico: el arte de simplificar lo complejo.

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Coaching estratégico.

El arte de simplificar lo complejo.

Brian Tracy, una de las principales autoridades del mundo sobre el éxito personal y profesional, señala: “Todo es difícil antes de ser fácil. Una razón primordial por la cual la gente no advierte su pleno potencial es que cuando intenta algo nuevo y no funciona perfectamente la primera vez, lo deja y vuelve a su anterior y bajo nivel de resultados”.

En ese sentido, el coaching estratégico es una disciplina que nos ayuda a transformar en fácil lo difícil; a encontrar una alternativa, un camino o una solución mucho más clara, a veces más simple y la mayoría de las veces impensada. Todo ello, para desarrollar una estrategia asequible con la finalidad de llevar a cabo nuestro plan sin quedarnos estancados en la “parálisis por análisis”, que no nos lleva a ningún sitio, que nos hace abandonar a mitad de camino o que nos deja siempre en el mismo lugar. 

¿Por qué el coaching estratégico es la mejor opción?

Este tipo de coaching proviene de la unión de diversas técnicas y métodos que proceden del coaching clásico, las dinámicas familiares, la psicología de las necesidades humanas y la terapia Gestalt, entre otras. En cierto modo, escoge lo mejor de cada una de estas disciplinas para realizar procesos de coaching mucho más efectivos, rápidos, prácticos, sostenibles y, sobre todo, con una clara estructura y estrategia.

Todas las personas tenemos estrategias en nuestra vida diaria, incluso aunque no seamos conscientes de ellas; pero muchos de nuestros patrones y hábitos provienen precisamente de unas estrategias que hemos aprendido a utilizar para obtener resultados, incluso aunque ellas hayan dejado de llevarnos a algo bueno.

El coaching estratégico, por tanto, sería una herramienta que nos permite acceder a una estrategia clara y estructurada. Y en este proceso de definición, el coach tiene un papel fundamental, pues desvela el sentido más profundo de la propia disciplina: hacer emerger los talentos de las personas, equipos y organizaciones, transformando los límites en valiosos recursos creativos y productivos.

Y como bien mencionábamos en el título de este artículo, no se dirige a la búsqueda de las causas, sino a la solución de los problemas, a lograr un decidido y sorprendente cambio en las dinámicas relacionales y comunicativas. En otras palabras, se trata de una propuesta cuyo propósito es producir aprendizajes, cambios de conductas y crecimiento de las personas en un contexto personal y/o profesional.

Según nuestra experta en coaching estratégico, Isabel Boix, esta disciplina funciona porque el coach está allí motivarnos; para ayudarnos a encontrar el impulso que necesitamos para ir tras el objetivo; para guiarnos a través de cada paso; para fomentar la reflexión e incentivar la conexión interior (con uno mismo) y con los demás; para apoyarnos en los momentos adversos, y para desafiarnos a pensar y a actuar fuera de nuestra zona de confort.

Las consignas básicas de este enfoque estratégico supone:

  • Comprender el estado presente. Definir y redefinir el problema hasta aclararlo.
  • Aclarar el estado deseado. Definir concretamente el verdadero problema que queremos solucionar.
  • Evaluar las soluciones intentadas hasta ahora. Aquellas que no han funcionado, aunque sí habían funcionado antes. 

Todos esos pasos, utilizando técnicas de probada efectividad; entre ellas: 

Técnica de cómo empeorar:

Imaginar el peor escenario. Esta técnica representa la mayoría de las veces, el primer paso que uno debe hacer para producir reacciones alternativas a las que están en curso.

La técnica se expresa al preguntarse: “¿Cómo podría -voluntaria y deliberadamente- empeorar las cosas? Al realizar este tipo de preguntas, la persona que se encuentra en una situación difícil y aparentemente sin solución, se obliga a tratar de orientar la propia construcción estratégica hacia el objetivo de empeorar la situación en vez de mejorarla. Lo que sucede es que cuando nos centramos en complicar nuestros problemas, surgen involuntariamente soluciones alternativas nunca imaginadas hasta el momento. Es lo que se llama lógica paradójica.

La técnica del escalador:

Empezar a planificar por el final, por el estado ideal. Esta técnica toma el nombre de la modalidad utilizada por los alpinistas para definir el camino más adecuado para alcanzar la cumbre. No obstante, como parte del coaching estratégico, esta técnica puede ser de utilidad para abordar determinados retos individuales o conjuntos. Primero se define el objetivo y, partiendo de éste, se avanza hacia atrás, creando una serie de escalones hasta llegar al cambio más pequeño que haya que introducir.

A través del Coaching Estratégico se consigue mejorar y armonizar la relación y la funcionalidad del equipo y de las personas y, en consecuencia, maximizar el rendimiento de la empresa. Entre otras cosas, permite:

  • Adquirir y ampliar las técnicas resolutivas.
  • Redefinir la visión ante las circunstancias actuales.
  • Decidir y ampliar planes de acción para mejorar situaciones concretas.
  • Aprender diferentes formas de comunicación efectivas.
  • Gestionar la misma situación desde otra perspectiva.
  • Esclarecer los objetivos que se quieren alcanzar.
  • Analizar lo que ha funcionado y lo que no.
  • Poner en práctica un plan estructurado para alcanzar lo que queremos.
  • Seguir cada fase de cambio.

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¿Qué es realmente Transformación y qué tiene que ver con Consciencia?

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The Leadership Circle.

¿Qué es realmente Transformación y qué tiene que ver con Consciencia?

Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle.

Según el diccionario Webster, la palabra Transformación significa un cambio completo de formato, forma, carácter o naturaleza. Una metamorfosis. The Leadership Circle trata de transformación de una forma integral.

George Leonard, en su libro, Mastery, describe el proceso de transformación como el crecimiento hacia la maestría (en cualquier esfuerzo como la música, el deporte, las artes marciales, el liderazgo o la consciencia psicológica y espiritual). Él sugiere que la transformación sigue una curva de aprendizaje como esta:

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El aprendizaje de cualquier cosa que requiere práctica se ve así -una súbita explosión o un gran avance a un nuevo nivel de rendimiento, seguido de una pequeña contracción -la incapacidad de mantener plenamente lo que se aprende. Después hay un largo periodo con ningún crecimiento aparente. Leonard se refiere a esto como “hanging out on the plateau” (“pasar un rato en la meseta”). Una gran cantidad de aprendizaje está ocurriendo en este momento, pero no es tan evidente como en el periodo de gran avance. La meseta es tiempo para que el aprendizaje sea digerido e incorporado en la estructura del cuerpo y la mente. La meseta es un tiempo de integración y una preparación esencial para el próximo salto hacia delante o hacia arriba.

Crecimiento de la consciencia.

El crecimiento de la consciencia sigue este mismo patrón. Hay cambios evolutivos grandes, donde la consciencia (con el tiempo) llega a un nivel más alto, seguido por un largo período de aprender cómo habitar en esa nueva forma de ser. El crecimiento en la meseta es incremental, a lo mejor menos evidente. Eventualmente, con práctica integral constante, se genera momentum para el siguiente salto evolutivo.

En el corazón de The Leadership Circle la premisa es que el desarrollo se manifiesta de más bajo a más alto a través de una serie de fases bien mapeadas. Los investigadores en psicología, desde Piaget a Kohlberg, Gilligan, Lovinger, Maslow, Fowler, Jaques, Beck Torbert, Cook-Greuter, Kegan y Wilber, han descrito una serie de fases que atravesamos a medida que nos movemos desde la infancia a los estadios más elevados de la moral, el ego y la consciencia espiritual de los adultos. Es notable que estos teóricos (y muchos otros), a través de la investigación independiente, hayan llegado a descripciones de las fases que son muy parecidas.

La consciencia “en el asiento del conductor”.

Hay que comprometerse con la toma de consciencia. Una vez hemos visto, tiene que haber una acción. Si no, ¿cuál es el sentido de ver? Thich Nhat Hahn.

La investigación sugiere claramente que la consciencia humana se desarrolla a través de una serie de etapas y que la secuencia de esas etapas sigue siempre el mismo orden. El desarrollo sigue una secuencia invariable. Además estudios interculturales demuestran que estas etapas existen en todas las culturas y en la misma secuencia. Estas etapas son, por tanto, universales e invariables. El desarrollo de etapas de la consciencia está incorporado en nuestra naturaleza.

Ignorar el significado de esta línea de investigación para el liderazgo y el desarrollo organizacional es como intentar viajar al espacio ignorando la ley de la gravedad.

El cambio organizacional demanda a todas las personas en la organización que se muevan a una etapa más alta de desarrollo. Si esta transformación no ocurre, puede que el sistema se mueva temporalmente, pero acabará por volver de nuevo a su equilibrio, de vuelta a lo “normal”.

La transformación es el movimiento de una etapa a la siguiente. La realidad no cambia. Lo que cambia es la manera en que nos relacionamos con nosotros mismos y con el mundo. Es como si el “yo” cambiase de un sistema operativo DOS a un sistema operativo Windows 95. La interfaz entre uno mismo y el mundo es a la vez más compleja y simplificada. Ahora, la persona puede manejar muchas más complejidad con mucha más facilidad y elegancia. Los dilemas que en etapas anteriores eran insolventables, se evaporan en la nueva realidad.

Lo que no era posible en la etapa anterior, se vuelve factible. La persona experimenta una nueva explosión de creatividad, eficacia, libertad, poder y alegría. La organización siente a una persona mucho mas metida en su capacidad de liderar. El mundo tiene a alguien que es capaz de una contribución y un servicio más grandes. El líder se transforma en una versión más elevada de sí mismo. El sistema y la cultura de una organización se transforman en una versión más elevada del sistema o la cultura anterior.

El desarrollo humano (psicológica y espiritualmente) está en el asiento del conductor.

No hay una transformación organizacional sin una previa transformación en la consciencia del liderazgo.

El proceso de evolución cultural, primero ocurre en la consciencia de los individuos. Estos individuos impactan en el sistema y lo cambian. El nuevo sistema anima a una masa crítica de personas a desarrollarse. Mientras se desarrolla la masa crítica, se alcanza el potencial completo del nuevo orden, la probabilidad de regresión a una etapa del desarrollo anterior se reduce, y se construye la plataforma para el próximo salto evolutivo.

La metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, permiten apuntar a qué estadio de desarrollo de liderazgo se encuentra un individuo, equipo u organización, y nos ayuda a evolucionar la consciencia individual y colectiva. Si quieres saber más puedes visitar theleadershipcircle.es.

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El espíritu del liderazgo: los cuatro cuadrantes del cambio.

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The Leadership Circle.

El espíritu del liderazgo.

El 85% de los intentos de cambio fracasan…¿es posible el cambio real? Extracto de la traducción del artículo “El espíritu del Liderazgo” de Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle. 

Un estudio reciente sobre más de 100 empresas comprometidas con esfuerzos para el cambio, demostró que el 85% no consiguen resultados tangibles y mucho menos sostenibles. ¿Por qué?

¿Podemos mejorar ese 15% de porcentaje de éxito? Nuestra respuesta es sí, pero sólo si manejamos el cambio de una manera integral enfocando tanto las demandas internas como las externas. El éxito es posible, solo si estamos dispuestos a:

  • Experimentar la misma metanoia (cambio fundamental de mente y corazón) que queremos para nuestras organizaciones.
  • Comprometernos con el difícil continuo diálogo que saca a la superficie todo lo que está oculto en nuestra cultura y que permite que la transformación personal se traduzca en un cambio cultural y sistémico.

El reto del liderazgo en el nuevo milenio es enorme. Einstein lo deja claro: “Los problemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento al que estábamos cuando los creamos”. Algo en nuestra consciencia debe cambiar para que podamos ver cómo actuar en una manera que pueda dirigirse a los retos de este tiempo.

De lo que trata el liderazgo.

The Leadership Circle (TLC) se dedica a preparar líderes capaces de manejar el delicado equilibrio entre los beneficios a corto plazo y el bien común a largo plazo; líderes preocupados por crear un futuro próspero y sostenible para este planeta y, de este modo, para los negocios a nivel global.

Nosotros creemos que el liderazgo corporativo está en el asiento del conductor. Mientras que el cambio global, en última instancia, requiere poder y deseo político, el poder detrás de la agenda política, hoy en día, es corporativo. El liderazgo corporativo establecerá la agenda para el futuro del planeta. Es tiempo de que nosotros expandamos nuestras nociones de legado, más allá de la creación de una gran empresa, a crear un legado para el bien global.

Sin duda, las organizaciones que creamos deben llegar a ser grandes organizaciones. Pero, estamos listos para una definición expansiva de la grandeza. Está definición incluye retornos sostenibles de dinero y significado. Es la grandeza lo que beneficia accionistas y el entorno, lo que consigue avances en el servicio, en la tecnología y en las vidas de aquellos que están asociados con la empresa.

The Leadership Circle está dedicado a expandir nuestra manera de medir la grandeza y no sabemos donde residen los límites. Es la visión de TLC que, a través de orquestar profundas experiencias de aprendizaje y grandes conversaciones entre los niveles más seniors del liderazgo y los más grandes teóricos del mundo, podamos convertirnos en líderes capaces de afrontar los retos globales a los que nos enfrentamos.

¿Por qué fracasan los intentos de cambio?

¿Por qué tantos intentos de cambio se quedan cortos? La verdad es que, el cambio sistémico es extremadamente complejo, y no hay una causa, ni un antídoto, a estos preocupantes resultados. No obstante, la mayoría de infructuosos intentos de cambio que hemos estudiado, revelan un patrón común, mirados de cerca: hay variables cruciales que están siendo ignoradas. Normalmente, los aspectos del cambio a los que resulta más fácil y obvio dirigirse, ya son abordados. Los cuadrantes más invisibles, insidiosos, emocionalmente dolorosos del cambio personal y cultural son, muy a menudo, dejados fuera de la ecuación.

Para que ningún esfuerzo de cambiar sea fructífero, debe dirigirse a cada uno de los cuatro cuadrantes mencionados abajo.

Adaptado del trabajo de Ken Wilber
Los cuatro cuadrantes del cambio.

Cuadrante 1: Es el aspecto individual e interno del cambio. Esta es la realidad interior de las personas. Es el área del desarrollo psicológico, espiritual y cognitivo. En este cuadrante, los líderes atienden al desarrollo interno de la persona, reconociendo que ningún cambio sustancial es posible sin un previo cambio en la consciencia.

Cuadrante 2: Tiene que ver con los aspectos individuales y externos del cambio. Es el territorio de las habilidades técnicas e interpersonales además de la ciencia del máximo rendimiento (fisiología / neurología / psicología). Este cuadrante tiene un gran grado de atención de los entrenadores y atletas de categoría mundial. Es donde se presta atención a desarrollar las habilidades de la persona y a apoyar los ingredientes físicos y fisiológicos que son la chispa de la motivación y del máximo rendimiento.

Cuadrante 3: Trata con los aspectos colectivos e internos del cambio. Este es el territorio de la cultura. Es el territorio interior, a menudo oculto, de nuestras imágenes y suposiciones compartidas que dirigen lo que pasa cuando estamos juntos. Es el dominio de los mitos, de las historias, las normas no escritas y las creencias. Recuerda a los líderes que deben prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósitos, visiones y valores -no tanto como afirmaciones, escritas, enmarcadas-, sino como sutiles mensajes encriptados de nuestras interactuaciones diarias.

Cuadrante 4: Tiene que ver con los aspectos colectivos y externos del cambio, el sistema social-técnico-organizacional. Es el cuadrante del diseño organizacional, del proceso de trabajo de la tecnología, de las políticas y de los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el rendimiento y que si queremos que el sistema rinda a un nivel sustancialmente más alto, debemos diseñarlo para ello.

Cada uno de estos cuadrantes está relacionado con todos los demás. Cada uno es poderoso. Ignorar alguno de ellos puede llevar a resultados desordenados o caóticos de nuestros intentos de cambio. Cuando intentamos cambiar un sistema organizacional complejo, es necesaria una aproximación al cambio desde el punto de vista de todos los cuadrantes. En TLC llamamos a esto una aproximación integral.

Por todo ello, es posible mejorar ampliamente el porcentaje de éxito del 15% en el cambio organizacional. Pero sólo si los líderes están dispuestos a meterse en las áreas del cambio que son típicamente evitadas o no observadas. 

Con la metodología y evaluaciones de The Leadership Circle, se pueden desvelar y abordar esas áreas “no visibles”, esos cuadrantes internos individual y colectivo, variables cruciales, que nos permitirían esa aproximación integral al cambio.

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The Leadership Circle: creando un liderazgo más efectivo para tus clientes.

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The Leadership Circle.

Creando un liderazgo más efectivo para tus clientes.

“Debemos acelerar el ritmo al cual desarrollamos líderes para abordar la complejidad a la que nos enfrentamos en el entorno de organizaciones. El ritmo de desarrollo debe ser como mínimo el mismo ritmo del cambio y complejidad. Esta es la Agenda del Liderazgo a la que la mayoría de las organizaciones se enfrentan”. Así lo afirma Bob Anderson, Fundador y CEO The Leadership Circle.

The Leadership Circle (TLC) ofrece la primera metodología para el desarrollo de liderazgo que integra el desarrollo de las competencias con la evolución de consciencia. Dentro de este marco, consciencia y competencia emergen juntas para poder crear un liderazgo más efectivo.

En tal sentido, una de las metodologías para ello y que significa un auténtico avance de los perfiles 360º es The Leadership Circle ProfileTM, pues conecta una batería de competencias muy contrastadas de liderazgo, con los hábitos de pensamiento subyacentes. En última instancia, va a la fuente del comportamiento, para desde allí impulsar un cambio transformador y sostenible.

Y el único cambio transformador y sostenible es el que sucede, en primer lugar, en primera persona y ocurre desde dentro hacia fuera. Por supuesto, es el que también nos permite tomar consciencia sobre aquello que queremos cambiar; Carl Jung decía: “No podemos cambiar aquello que no conocemos o aquello de lo que no somos conscientes”. No hay otra forma y así lo entiende la Certificación Leadership Circle ProfileTM.

Efectivamente, esa relación entre los comportamientos y las suposiciones internas que los rigen, también está avalado por la neurociencia. Al efecto, numerosas investigaciones han concluido en que todos nuestros comportamientos se originan en el cerebro. Nuestras acciones y decisiones están condicionadas por nuestras creencias o modelos mentales; son juicios, opiniones, creencias -limitantes o no- muy arraigadas que se forman en el pasado, viven en el presente y condicionan nuestro futuro.

Por todo ello, TLC, en vez de preguntarse qué hacen los líderes -un enfoque centrado en las competencias-, se enfoca en el cómo piensan y cuál es la mentalidad que les permite ser más efectivos. Les informa sobre lo que contribuye o no a la efectividad de un líder y por qué. En cierto modo es una metodología reveladora, pues nos muestra la mentalidad y los patrones de pensamiento de forma clara, impactante y, la mayoría de las veces, sorprendente.

El objetivo es aumentar la consciencia, para cambiar nuestro comportamiento.

Ciertamente, The Leadership Circle ofrece evaluaciones de liderazgo únicas que mide los dos ámbitos principales de liderazgo: las Competencias Creativas (supuestos internos que llevan a un liderazgo pleno y exitoso) y las Tendencias Reactivas (supuestos internos que limitan la efectividad, la expresión auténtica y el liderazgo empoderador), e integra esta información de forma que las oportunidades clave de desarrollo emergen a la superficie inmediatamente.

A partir de conocer nuestro estado actual, de tomar consciencia de nuestras eficacias y limitaciones, de nuestras debilidades y fortalezas, de nuestras carencias y necesidades, se nos abre la enorme posibilidad de actuar para cambiar lo que ya no funciona y a trabajar sobre todos aquellos aspectos que requieran desarrollo, mejora u optimización.

Una Certificación que transformará la efectividad de tu coaching.

Esta metodología no sólo permite acompañar a una persona desde el punto “A” hasta el punto “B”, sino que suma valor, consciencia, autoconocimiento, responsabilidad y calidad en el proceso, porque permite diseñar el cómo, el con qué y el para qué se llega desde el estado actual, al estado deseado.

Esta Certificación Leadership Circle ProfileTM permite, entre otras cosas:

  • Aplicar la metodología y evaluaciones en procesos individuales.
  • Obtener mayor efectividad y capacidad para profundizar en menor tiempo.
  • Conectar competencias y comportamientos con resultados, lo que permite mostrar a las personas una conexión sólida entre sus posibilidades de cambio y sus beneficios.
  • Aportar mayor claridad y dirección a las sesiones.
  • Sumar valía profesional y valor curricular.

La primera teoría unificada The Leadership Circle tiene en la base de su metodología las mejores teorías e investigación en el campo de Desarrollo de Liderazgo, Psicología, Desarrollo de Adultos y Espiritualidad, de las últimas décadas. Conformando así, la primera teoría unificada para el desarrollo de liderazgo.

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LEGO® SERIOUS PLAY® Method para empresas.

Construir; dar significado; armar una historia.

“El proceso de creación es un proceso de entrega y no de control”. Así lo afirma la famosa novelista americana, Julia Cameron.

Nadie nos enseña a jugar. Jugar es una experiencia personal e intransferible. Probablemente, la primera vez que tuvimos las piezas de Lego delante ni siquiera sabíamos cómo encajarlas con precisión o cómo seguir una lógica para copiar un prototipo y aún así era divertido, pues despertaba nuestra curiosidad y nos permitía dar rienda suelta a nuestra imaginación y creatividad. Compartirlos con amigos era igual o más divertido; nos enseñaba a colaborar, a participar y a crear historias compartidas. Aprendíamos haciendo.

Y el hecho de que ya no seamos niños nos vuelve a la idea de que ya no podemos jugar, simplemente, porque creemos -equívocamente- que “jugar es para niños”. Bernard Shaw, en tal sentido, decía:

«No se deja de jugar porque se es viejo, sino que se es viejo porque se deja de jugar”.

Ciertamente, cuando los adultos nos permitimos jugar, dejamos de lado el ego y los prejuicios. A cambio, nos dejamos llevar por el niño interior, por el que disfruta de sus emociones sin censura y actuamos desde nuestro lado más genuino. En ese contexto, el juego es un disparador de emociones y por eso nos sirve para fijar experiencias y conocimientos; este concepto lo han entendido muy bien grandes compañías como Google o Coca-Cola, que utilizan LEGO® SERIOUS® como herramienta potenciadora de innovación y creatividad.

En cierto modo, la “mano de obra” del siglo XXI parece girar en torno a la innovación y la creatividad y, de hecho, son dos de los mayores desafíos a los que se enfrentan directivos y líderes de gestión en la empresa de hoy. Sin embargo, no existe el ADN creativo o innovador. Lo más importante para que estas habilidades puedan desarrollarse (y sostenerse en el tiempo) es crear los espacios para ello y encontrar las herramientas para favorecerlas.

Al efecto, construir los modelos e ideas que tenemos en el interior y ponerlos en el mundo exterior -en forma de metáfora- para verificar cómo se comportan, que es lo mismo que hacen los niños cuando juegan. Se trata de una de las herramientas más poderosas para la generación y comunicación de ideas, que además se sostiene en las revelaciones de la neurociencia respecto a la íntima conexión que existe entre el cerebro y las manos para la comprensión del mundo.

Efectivamente, cuando esta metodología se convierte en la herramienta de un equipo y de un reto particular, sus integrantes se comprometen y cooperan entre sí para alcanzar determinados objetivos de negocio. Incluso, durante el juego, los participantes suelen asumir roles diferentes de sus funciones habituales y esto ayuda a ponerse en el lugar del otro, a detectar habilidades individuales y/o conjuntas y a pensar más abierta y creativamente para resolver situaciones.

Por ejemplo, en cualquier reunión tradicional de equipo llevada a cabo para tomar decisiones sobre un proyecto nuevo o un relanzamiento de producto, lo habitual es que muchos participantes se inhiban de hacer aportaciones. De alguna forma, esto significa que gran parte del conocimiento y de las ideas no han sido manifestadas y así la toma de decisiones estará, cuanto menos, supeditada a ser “más de lo mismo”.

Ahora bien, cuando en ese mismo escenario se utiliza la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® emerge naturalmente todo el conocimiento tácito o no expresado y queda reflejado en las construcciones. Ciertamente, como los modelos construidos responden a la parte más genuina de los participantes, será posible sorprendernos descubriendo lo que no sabíamos que sabíamos y conociendo aspectos (propios) y de otros miembros del equipo que permanecían “en la sombra”.

El método nos acompaña para que experimentemos con el modelo compartido.

A imaginar y probar diferentes escenarios y observar lo que ocurre; a jugar hacia posibles futuros; a extraer conclusiones, a visualizar estrategias, a elaborar planes de acción y a configurar guías de actuación que nos mantengan cohesionados. En definitiva, a tomar decisiones con claridad e inteligencia.

En este sentido, a través de workshops 100% experienciales, la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® es aplicable en retos muy diversos y en el ciclo completo de cada uno de ellos (desde la idea, a la acción y hasta su aplicación).

Algunos de ellos son:

  • Ideas de negocio.
  • Innovación en productos y/o servicios.
  • Educación.
  • Presentación de modelos de negocio.
  • Identidad de equipo. Identidad y cultura corporativa.
  • Misión y valores.
  • Estrategia y objetivos.
  • Áreas de mejora.
  • Segmentación de clientes.
  • Fusiones de empresas.
  • Selección de personal.

Panxo Barrera, experto en creatividad e imaginación aplicada, CEO de Entropía: Inteligencia Creativa y facilitador de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® asegura:

“Jugar es una manera innovadora de aprendizaje: promueve la creatividad, facilita la comunicación, es una dinámica positiva y colaborativa, genera compromiso y participación de todo el equipo. Permite construir, visualizar escenarios, contar historias”.

#Reinvéntate

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