Modelo Estratégico: conviértete en el líder que quieres ser.

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¿Qué líder eres?
¿Qué líder quieres ser?

A veces los ascensos en la empresa no llegan nunca; otras veces llegan sin que sean exactamente lo que esperábamos; y en algunas ocasiones se materializan prontamente, incluso antes de haber podido desearlo o visualizarlo con demasiada intensidad o antelación.

Más allá de lo inesperado, de los miedos, la sorpresa, el desborde, los nervios y la ansiedad, sigue siendo una gran noticia…

Básicamente porque significa que alguien más (o muchos más) han visto en ti la idoneidad suficiente para desarrollarte como líder de gestión. Será entonces, que como responsabilidad personal y profesional tendrás que hacerte cargo de la cuestión para estar a la altura de las circunstancias.

¿Y ahora? ¿Una noticia demasiado pronta? ¿Es más de lo que esperabas? ¿Tienes enormes dudas de estar preparado para el puesto? ¿Crees que no tienes “madera” de líder? ¿Crees que quedarás fatal cuando se den cuenta que no sabes ni lo básico de otras cuestiones de la empresa? ¿Temes a cómo te vean los demás, a que no te tengan el suficiente respeto?

Hay dos opciones. La primera es permanecer sentado, mirando la nada misma y continuar preguntándote estas cosas (y algunas más); la segunda (y la más atinada), es ponerte manos a la obra para resolver, entre otros detalles, en qué líder quieres convertirte.

Enfrentarte a la cuestión: ¿qué líder quieres ser?

Es posible que te vengan a la mente una cantidad de líderes de los que has aprendido mucho y de los que te gustaría copiar -incluso mejorar- algunas habilidades particulares; habrá de otros tantos también, de los que no habrás aprendido nada, e incluso hasta habrás padecido. Sin embargo, a la hora de definir tu estilo de liderazgo propio, ambos ejemplos serán curiosamente útiles.

Pero empecemos por tu mirada de ti mismo: te sabes experto técnicamente en tu especialización, pero también te reconoces demasiado vulnerable con el resto de menesteres. Entre ellos:

• Liderar desplegando todos tus recursos disponibles (aunque aún no sepas exactamente cuáles son).
• Liderar a quienes hasta ayer, eran tus colegas.
• Participar de reuniones y hablar frente a directivos que hasta hoy eran tus superiores.
• Tomar decisiones sobre temas que no conoces en profundidad.
• Despedir, contratar, reposicionar.

Cada supuesto anterior parece en sí mismo un objetivo; no obstante, y tras una mirada rápida, todos los desafíos perfectamente podrían desprenderse del primer supuesto planteado: “Liderar desplegando todos los recursos disponibles”. Efectivamente, todos los desafíos siguientes -de una forma u otra-, parecen ser parte necesaria -e ideal- para cumplir ese objetivo principal.

Dicho todo esto, es posible que más allá de la circunstancia extraordinaria de hacerle frente a un liderazgo de manera precoz -según tu propio concepto-, necesites analizar la situación desde una perspectiva diferente. Una perspectiva que te permita planificar, tomar decisiones (qué necesitas, qué te falta, cuáles serán tus prioridades, qué tipo de líder aspiras desarrollar), y, por último, accionar según lo que hayas definido y sobre bases ciertas.

El modelo estratégico para convertirte en un líder ejemplar.

El Modelo Estratégico nos ayuda a adentrarnos en el desafío y ver con más claridad los entretelones del reto planteado.

El primer paso será reconocer las limitaciones, estrategias no eficientes, experiencias ajenas negativas, miedo infundado para asumir riesgos y/o la pérdida de confianza en las decisiones propias.

Mediante la estrategia de cómo empeorar la situación de manera voluntaria, es posible analizar lo que se ha hecho hasta aquí y no ha funcionado para conseguir el objetivo. Esto nos llevará a redefinir el objetivo hasta conseguir que sea realista y realizable. Y es a partir de este punto que es posible empezar a crear, visualizar la meta de forma realista y rompiendo los límites internos para ver el escenario más allá del problema. El cierre de la metodología plantea la confección de una lista de pasos concretos para pasar a la acción.

Beneficios del modelo estratégico.

Las sesiones para abordar el Modelo Estratégico son altamente eficaces porque se pueden abordar temáticas de manera concreta, como en este caso.

Es la propia persona la protagonista de su autodescubrimiento y entre otras cosas, logrará:

  • Mejorar la perspectiva. Ampliar la visión más allá de lo obvio.
  • Revisar creencias limitantes resolverlas o transformarlas. Enfrentarte a los “no puedo”, “no seré capaz”, “no lo lograré”, “tal o cual cosa es para otros.”
  • Cambiar y adaptarse a las circunstancias evaluando las mejores (y nuevas) opciones.
  • Tomar decisiones basadas en la autoconfianza.
  • Empoderar todos los recursos personales enfocados a convertirte en el líder que quieres ser.

Por último y como viñeta del artículo, cito las palabras de Warren Bennis, el gurú en los estudios de liderazgo moderno, «el liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad.»

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Coaching Estratégico: el diálogo estratégico, clave en el liderazgo.

Los modelos y paradigmas laborales han ido cambiando a través de dinámicas que se orientan hacia la autenticidad y el diálogo; por ello, una de las características más relevantes de un líder ejemplar es la habilidad para comunicarse con los demás de forma persuasiva.

La comunicación representa uno de los puntos básicos del modelo estratégico, la modalidad a través de la cual intervenimos en la realidad personal o profesional que nos rodea. Sin embargo, la comunicación que nos interesa no se agota en el lenguaje expresado en palabras, sino que se refiere a un modo de actuar en el que las palabras son la expresión de una acción.

Si prestamos atención a cómo nos comunicamos será fácil identificarnos en alguna conversación y/o discusión, que con el transcurso de los minutos se convirtió en absurda competencia; no sólo porque hemos dejado de escuchar lo que el otro tiene para decir, sino porque además reafirmamos nuestra postura de “dueños de la verdad absoluta” y levantamos el tono para aseverarla y anular al otro. En estas circunstancias, en donde el entendimiento dejó de ser un objetivo, priman el conflicto y el malentendido.

Y claro está que lo expuesto, no es el único ejemplo de una dinámica de comunicación fallida. Nada más pensar cuántas veces reprobamos la actitud del otro de manera peyorativa; cuántas otras anticipamos nuestro desinterés porque la idea surge de alguien que no nos agrada; o cuántas nos desconectamos del relato para divagar sobre los planes para la escapada del fin de semana…

Preguntar, conectar, involucrar.
  • Preguntar antes que afirmar. Esto evita la resistencia del otro.
  • Preguntar para que el otro me ayude a entender la situación. Esto hace que la otra parte se sienta involucrada y que sienta que dirige la conversación.
  • Provocar una relación con necesidad de conexión. Esto genera que el otro se involucre y elimina la posibilidad de enfrentamientos.
  • Establecer el objetivo de vencer juntos. Abandonar la idea de vencer haciendo perder al otro.

Para verlo más claro, utilicemos un ejemplo laboral concreto de rivalidad entre compañeros:

José (J) “No me siento cómodo porque no me fio de ti, tengo la sensación de que me la quieres jugar”.
Pedro (P) “Yo también me siento igual, y a menudo creo que es así como funcionan las cosas en una empresa”.

(J) ¿Crees que en el funcionamiento del mundo empresarial actual, es inevitable considerar a todos los compañeros rivales, o crees que es posible construir alianzas?

(P) Realmente el ámbito empresarial en el que estamos nos ha formado así.

(J) ¿Crees que se puede encontrar una manera de evitar la rivalidad o es absolutamente imposible?.

(P) Es difícil, porque la gerencia nos empuja a hacer más y mejor para ser premiados. Sin embargo, estamos los dos en el mismo barco y si uno se hunde arrastra al otro tras de sí.

El segundo paso sería pedir confirmación.

Consiste en parafrasear el contenido de dos o tres respuestas, es una verificación de lo que se ha comprendido y sirve de anclaje de todo lo acordado.

(J) Si no me equivoco, por lo que me estás diciendo, crees que es posible no considerar a todos los compañeros como tiburones dispuestos a devorarte, a pesar de que nos han formado así y que podría ser más útil colaborar puesto que vamos en el mismo barco.

(P) Si, ése es mi modo de ver las cosas.

El tercer paso sería evocar sensaciones.

Primero percibimos y luego comprendemos. La capacidad de evocar sensaciones y emociones es un instrumento persuasivo más potente que cualquier otra forma lógica y racional de argumentación. En este caso, la expresión “tiburones dispuestos a devorarte”, es la que realmente le da impacto a la frase.

El cuarto paso es actuar antes que pensar.

El cambio real se produce cuando se ha entendido y se es capaz de actuar de modo diferente.

(J) ¿Crees que para fomentar nuestra confianza basta con valorarlo en la distancia o es mejor probarlo en cosas banales y no arriesgadas?

(P) Probarlo, pero sin exponer mucho.

De esta manera, se ha pasado de una relación tensa a una relación más relajada y colaboradora. Esto es un ejemplo de cómo el diálogo estratégico surte efecto y donde ambas partes se encuentran en la misma posición.

Este ejemplo nos deja entrever la importancia y el poder de la comunicación a la hora de influir en el comportamiento y visión de los demás.

#Reinvéntate

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