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Metodología Mediala.

La convivencia generacional en la empresa familiar.
¿Una cuestión de egos o de supervivencia?

Según datos aportados por el Instituto de la Empresa Familiar, el 89% de las empresas españolas son fundadas por familias y constituyen el 67% de puestos de trabajo en el sector privado. Específicamente en Catalunya, los datos son tanto o más llamativos. Según consta en el estudio “La Empresa Familiar en Catalunya”(1) promovido por la Asociación Catalana de la Empresa Familiar el 88% de las empresas catalanas son familiares y contribuyen al 76% del empleo.

Si bien pueden sorprender los datos porque existe una tendencia a asociar el término empresa familiar con pequeñas y medianas empresas, la realidad es que contempla desde la pequeña tienda de barrio hasta grandes compañías. Una empresa familiar es aquella que se encuentra predominantemente bajo la responsabilidad de una o varias familias -vinculadas consanguínea o afectivamente- y cuyos miembros intervienen de forma activa en la toma de decisiones, la administración y la dirección.

No obstante, la convivencia y el relevo generacional de las empresas familiares sigue siendo una asignatura pendiente para la gran mayoría. Según diversos informes, sólo el 44% de dichas empresas llegan a la segunda generación, el 7% apenas a la tercera y el 3% hasta la cuarta. A propósito de esto, son muchos los casos en los que este tipo de empresas aun habiendo tenido mucho éxito terminan disolviéndose por discrepancias, roces y conflictos intergeneracionales que inexorablemente afectan a sus resultados económicos. Estos cortocircuitos, muchas veces naturalizados dentro de este tipo de organizaciones, requieren tanta o más atención que otros aspectos y son vitales no sólo para la continuidad de negocio, sino también para tomar decisiones estratégicas acerca de todo lo nuevo que está por venir.

En ese futuro incierto, algunas tendencias para este año invitan a las empresas a tratar y a tomar postura sobre temas como: el feminismo; la modalidad del trabajo remoto y de oficina abierta; la brecha salarial entre viejos y nuevos empleados; la incorporación de tecnologías ágiles, y un largo etcétera. Esto sin haber mencionado cuestiones financieras, presupuestarias, de expansión o de mercados.

Ahora bien, ¿somos capaces de imaginar cómo van a discutir, definir, debatir todo esto con miembros de la familia que ya ni siquiera se sienten a gusto compartiendo la paella del domingo?

Espacios de diálogo, confianza y buena comunicación.

Parece complejo, sobre todo si de antemano sabemos que la paella se dejó de hacer hace tiempo, pero en cualquier caso y por más grave que parezca, mediar para que estos espacios de encuentro puedan ocurrir es vital y en la mayoría de los casos supone un cambio dramáticamente positivo y saludable.

Un cambio abismalmente diferente a lo que sería una intervención legal. Una acción legal, lejos de facilitar el acercamiento entre las personas y promover una solución emocionalmente saludable para las partes, suele profundizar la grieta en las relaciones y dejar a los vínculos en un estado casi irrecuperable. La intevención mediadora, por el contrario, prioriza la parte emocional y relacional del conflicto y facilita estrategias que favorecen el diálogo y el acercamiento de posiciones entre los familiares involucrados.

Esto es fundamental porque justamente una de las particularidades de este tipo de pequeñas, medianas o grandes empresas es que están conformadas por el tejido de emociones, valores y roles de cada uno de los miembros de la/s familia/s que allí trabajan. Por ejemplo, sucede muchas veces que las diferencias generacionales tienen que convivir en las decisiones sobre diversas materias durante mucho tiempo. Es decir, mientras la mirada conservadora y experimentada del abuelo de la familia señala un camino a seguir más o menos conocido, seguro y con poco riesgo, su nieto, ávido de innovación, altamente cualificado y con grandes ideas, sugiere un camino nuevo con algunos riesgos pero con grandes posibilidades de significar un antes y después.

También se encuentran en las antípodas de pensamiento cuando abuelo le resta importancia a temas como el feminismo o la responsabilidad social y descree de las nuevas modalidades de trabajo o de tecnologías, y el nieto pondera esos temas y entiende que hoy -entre otras cuestiones que hemos mencionado con antelación- son los que marcan la agenda de prioridades. Ellos nunca se encuentran, nunca coinciden. De esta forma, el abuelo se perpetúa en la dirección -porque cree que solo él es capaz de mantener en pie semejante estructura- y el nieto se vuelve un buscador frustrado de retos.

¿El resto de la familia? Bien, mediando entre ellos como pueden y tomando partido por uno o por otro.

Incluir la cultura mediadora en la gestión ordinaria de la empresa.

Porque hay límites que no deben cruzarse y porque el respeto y el encuentro tienen que ser una constante y no una excepción. A esto apunta la intervención mediadora en la empresa que puede implantarse tanto como una acción proactiva, para prevenir las dificultades y minimizar la aparición de conflictos; o bien para tomar acción sobre una situación que aparentemente ha llegado a un punto de no retorno. Nuestras especialistas en esta materia, Carol Pinilla y Montse Mir, han diseñado una metodología de intervención: Mediala, basada en distintas estrategias que promueven el diálogo constructivo y las soluciones colaborativas entre las personas.

Esta intervención mediadora en la estructura de vínculos que supone una empresa familiar no impone, ni sugiere ninguna solución sino permite acercar diferencias generacionales o de otra índole respetando el derecho y el rol de cada uno. Invita a escuchar y valorar todos los aportes a la hora de discutir y tomar decisiones sobre las cuestiones relacionadas con el negocio; es decir, el que se produce producto de la trayectoria y la experiencia y el que se manifiesta producto de las inquietudes de una nueva generación.

Por último, comparto con el lector una entrevista en Ràdio Estel a Montse Mir, una de nuestras especialista en la gestión de conflictos y abogada, en la que se refiere específicamente a las problemáticas más comunes que suceden dentro de una empresa familiar. Sobre todo de cómo influyen los vínculos, las emociones y los modelos de gestión poco claro o poco definidos.


(1) Estudio promovido por la ASCEF y elaborado por las Cátedras de Empresa Familiar de las Universidades Abat Oliba CEU, Barcelona, Girona, Internacional de Catalunya y Lleida, y que ha contado con el patrocinio de Mirabaud.


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