En esta época de continuos recortes e incertidumbre los ciudadanos exigimos más detalles sobre cómo se gestiona nuestro dinero y se aplican los recursos públicos. Este deseo de transparencia no es sólo exigible a las propias Administraciones Públicas (Gobierno, Comunidades Autónomas y Ayuntamientos), sino también a todo tipo de empresas, entes públicos especiales, consorcios públicos, agencias públicas, órganos de control, sindicatos, patronales, fundaciones, etc…
Están a la orden del día, tanto en entidades públicas como privadas, las situaciones en las que no se han tenido en cuenta los principios del buen gobierno corporativo. No sólo tenemos muy presentes a entidades financieras como, por ejemplo, el escandalo del grupo “Barclays” en Reino Unido, dónde dicha entidad financiera esta siendo investigada a fondo bajo la acusación de malvender y manipular los tipos de interés.
Como contribuyentes, confiamos en que el sector público emplea bien nuestro dinero y que establece unos mecanismos de control que garantizan la transparencia. Pero, contradictoriamente, las últimas noticias hacen aumentar el sentimiento creciente de desconfianza en estos mecanismos de control y, en consecuencia, en el conjunto de la gestión pública de nuestro dinero.
Promovido por la situación actual, el Gobierno ha elaborado un Anteproyecto de Ley de Transparencia y acceso de los ciudadanos a la información pública y buen gobierno que establece, entre otros aspectos, unos principios éticos y de actuación para los altos cargos públicos. Algunos ejemplos que incorpora este Anteproyecto de Ley son: la prohibición de recibir regalos que superen los usos habituales, ni favores o servicios en condiciones ventajosas; además, si se cometen infracciones en la gestión económico-financiera se deberán devolver las cantidades percibidas o satisfechas indebidamente e indemnizar a la Hacienda Pública.
Es evidente que con una cultura y ética empresarial basada en las buenas prácticas no sería necesaria dicha regulación. Pero la cascada de situaciones opacas que se han producido en los últimos meses han hecho imprescindible aumentar la necesidad de una mayor transparencia, no solo para mejorar nuestra imagen y credibilidad frente a los mercados exteriores, sino también para recuperar la confianza de la ciudadanía de nuestro país.
Siguiendo esta tendencia de aplicación de buenas prácticas, la Oficina Antifrau de Catalunya ha publicado un decálogo de buenas prácticas para concienciar y fomentar la transparencia en las empresas.
Bajo la óptica de la auditoría y en el marco de esta nueva situación nos preguntamos:
¿El modelo de auditoría también se ha de adaptar? ¿Cómo lo podemos hacer y en que condiciones?
Una de las respuestas es tener en cuenta otros aspectos que aportan confianza a los mercados y a las propias compañías, como por ejemplo, mediante la elaboración de una revisión integrada.
Una revisión integrada es un informe que debería contener toda la información relevante acerca la estrategia, el gobierno, el comportamiento y los objetivos de la empresa, dentro del entorno económico, social y medioambiental.
Algunos de los documentos que deberían estar integrados en dicha revisión, para dar respuesta a la necesidad de transparencia que demanda el sistema, son las memorias de sostenibilidad y de buen gobierno corporativo, la prevención del fraude, la información sobre riesgos, la retribución de los administradores o la responsabilidad social corporativa.
El objetivo de este documento es aportar valor añadido, no solo a los clientes sino al propio sistema, cumpliendo con la función social del auditor que se basa en generar transparencia y confianza.
Para ello el sector deberá formarse, re-educarse y buscar nuevos profesionales no sólo ya en el ámbito de la contabilidad.
El gran volumen de información actual de las sociedades, no interrelacionada hace que los usuarios puedan no localizar la información estratégica de una sociedad. Pudiendo no ser útil para la toma de decisiones ni ayudar en muchos casos a las empresas a localizar sus riesgos y mitigarlos. Todo ello, nos lleva a destacar la importancia que la información sea relevante, interconectada, homogénea, comparable, manejable, equilibrada, estratégica y verificable (Según indicaciones de AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas).
Audiaxis dispone de una estructura multidisciplinar en la que, adecuándonos a las circunstancias económicas actuales, podemos realizar una completa revisión de información financiera, social y medioambiental de la empresa, emitiendo un único documento verificativo de dicha información, en concordancia a las indicaciones internacionales (Global reporting Initiative), o adaptando éstas a las necesidades reales de la sociedad.
El objetivo es dar un valor añadido a la auditoria obligatoria o voluntaria, pudiendo analizar y verificar datos no sólo cuantitativos sino cualitativos, a través de los informes integrados.
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Noelia Acosta
Socia de Audiaxis
nacosta@audiaxis.com
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Líderes Uniformes vs Líderes Armónicos.
¿Cúal es el mejor camino para potenciar el estilo de liderazgo y gestión de su organización en el entorno actual y navegar en estos tiempos inciertos?¿Converger hacia la uniformidad o potenciar la armonía?
En la situación actual de la economía y de la empresa española existen tres elementos que se deben afrontar para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones:
Estos tres elementos, conjuntamente, están generando en las organizaciones miedo y parálisis. Desde AddVANTE creemos que es básico afrontar estos tres aspectos para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones. Los antídotos que deben utilizar para contrarrestarlos son, en el mismo orden:
Puntos Clave.
Uno de los puntos clave es trabajar el desarrollo personal y profesional de las personas que integran la compañía. Para ello es necesario potenciar el pensamiento creativo o el pensamiento lateral, generando soluciones distintas a las conocidas o habituales.
Hay que despertar la curiosidad por los cambios, las tendencias, es decir, potenciar la conciencia plena sobre el entorno (lo que se denomina “mindfulness”). Asimismo, también es clave desarrollar un interés generalizado por la visión, por el pensamiento estratégico. La estrategia ya no es sólo del líder. El líder ha de ser capaz de aunar las visiones de los que le rodean y generar una estrategia cooperativa. En definitiva, cabe cada vez más, desarrollar un liderazgo basado en la armonía, en lugar de basarlo en la uniformidad.
Ser un líder uniforme es más cómodo que ser un líder armónico.
Consideramos que el modelo de liderazgo que se genera en una organización es muy importante porque las personas siguen las pautas y mimetizan el comportamiento de sus líderes. Pero, es evidente que la empresa no está configurada por un único líder, sino que tiene varios. Y estas personas que actúan como líder deben ser capaces de gestionar la incertidumbre, la complejidad y la negatividad.
Desde este punto de vista, consideramos que en entornos complejos la uniformidad no ofrece las respuestas adecuadas. Debemos pasar a un modelo de liderazgo que permita integrar el máximo talento que existe dentro de una organización. Este nuevo modelo de liderazgo debe saber trabajar con la heterogeneidad, con la diversidad, con cambios continuos y con el pensamiento no convencional. La uniformidad no puede dar respuesta a esta amalgama. Liderar con criterios de armonía ofrece una riqueza mucho mayor y permite generar decisiones más acordes a entornos inciertos y complejos. Un liderazgo basado en la armonía desarrolla personas más emprendedoras, más creativas y más adaptables a entornos cambiantes.
La motivación como catalizador.
Los CEO que dirigen las compañías tienen que dedicar muchísimo más tiempo a las personas. Si son capaces de motivar a éstas e incorporarlas dentro de un proceso mucho más armónico a la toma de decisiones, entonces proveen de muchas más estrategias. ¿Qué diferencia hay entre una organización uniforme y una armónica?
La uniforme es aquella en la que cuando una persona del equipo de dirección comete un gran error, el líder “le llama a su despacho, le hecha una bronca por el error que ha cometido y le explica qué consecuencias le va a conllevar el haberse equivocado”.
Sin embargo, el líder de una organización armónica, lo que hace es ir al despacho de aquel profesional de su equipo y le dice: “¿En qué me he equivocado yo para que tú hayas cometido este error?”
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El líder que gestiona con uniformidad, arriesga menos pero no consigue obtener el máximo valor de su equipo.
El líder que gestiona con armonía potencia la iniciativa personal y una actitud emprendedora; aspectos básicos para navegar en tiempos inciertos.
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Receptividad de las empresas ante esta propuesta.
Ahora tenemos una gran oportunidad para cambiar, ya que el miedo está llevando a la parálisis de muchas empresas y están constatando que si no cambian, desaparecerán. Un CEO acostumbrado a trabajar en un modelo uniforme se encuentra muy incómodo en un entorno cambiante donde él no es el único capaz de proponer estrategias. Muchas veces se da cuenta de que no es el mejor estratega. Pero, sin embargo, puede que sí sea el mejor aglutinador. Hacer esta transformación es difícil. Por eso en estos momentos algunas empresas están cambiando sus estructuras jerarquizadas por organizaciones matriciales más flexibles, donde el líder dirige un proyecto y distintos profesionales de otras áreas le van aportando valor a medida que va avanzando.
El miedo como palanca de cambio.
Principalmente el miedo es ingrediente de bloqueo. Pero también, muchas veces, es palanca de cambio. Cuando no queda otra alternativa, el miedo ayuda a transformarse. La gente prefiere cooperar y buscar soluciones conjuntamente a quedarse bloqueada y paralizada. Cuando se comparte el temor, se da el primer paso para salir de esa situación. Esto es lo que intentamos explicar cuando intervenimos para transformar a una compañía.
¿Cómo aplicar estos principios internamente?
Mi objetivo personal como CEO desde hace años ha sido funcionar organizativamente de la manera más armónica posible. Generar cohesión y potenciar un relación armónica entre los profesionales es algo que siempre hemos potenciado internamente. En momentos como el actual de gran complejidad, el cliente necesita sentarse con el asesor perfecto, que es aquel que tiene visión global y de negocio y a su vez tiene un equipo multidisciplinar que le da soporte en todos aquellos temas que le interesan al cliente. Saber trabajar de esta forma transversal y en equipo es un aspecto fundamental. Por eso cuando seleccionamos a las personas, nos fijamos mucho en sus perfiles.
¿Cuál ha de ser el cambio?
Hoy en día, en general, hay más líderes uniformes que armónicos. Es mucho más cómodo y más fácil seguir unas reglas claras, que gestionar la heterogeneidad, las emociones y los sentimientos. Desde nuestro punto de vista pensamos que los CEOs han de estar muy atentos a las previsiones y a los cambios que se van a producir a corto y medio plazo. Tendrán que prever y estar atentos a las tendencias y sus organizaciones deberán adaptarse a esa realidad. El futuro de las empresas no es sólo un problema de costes o de ventas.
La clave de la transformación de una organización son las personas y éstas tienen que ser capaces de adaptarse y cambiar en todo momento para poder sobrevivir.
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Fuente.
David Martínez
Socio Director de AddVANTE
www.addvante.com