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    Líderes Uniformes vs Líderes Armónicos.

    ¿Cúal es el mejor camino para potenciar el estilo de liderazgo y gestión de su organización en el entorno actual y navegar en estos tiempos inciertos?¿Converger hacia la uniformidad o potenciar la armonía?

    En la situación actual de la economía y de la empresa española existen tres elementos que se deben afrontar para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones:

    1. La incertidumbre.
    2. La complejidad.
    3. La negatividad.

    Estos tres elementos, conjuntamente, están generando en las organizaciones miedo y parálisis. Desde AddVANTE creemos que es básico afrontar estos tres aspectos para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones. Los antídotos que deben utilizar para contrarrestarlos son, en el mismo orden:

    1. Potenciar la capacidad de adaptación de los profesionales.
    2. Desarrollar una manera de trabajar más inteligente que prime la simplicidad y la eficiencia y la generación de una mayor confianza corporativa basada en la elevación de la autoestima.
    3. El pensar de forma positiva.

    Puntos Clave.

    Uno de los puntos clave es trabajar el desarrollo personal y profesional de las personas que integran la compañía. Para ello es necesario potenciar el pensamiento creativo o el pensamiento lateral, generando soluciones distintas a las conocidas o habituales.

    Hay que despertar la curiosidad por los cambios, las tendencias, es decir, potenciar la conciencia plena sobre el entorno (lo que se denomina “mindfulness”). Asimismo, también es clave desarrollar un interés generalizado por la visión, por el pensamiento estratégico. La estrategia ya no es sólo del líder. El líder ha de ser capaz de aunar las visiones de los que le rodean y generar una estrategia cooperativa. En definitiva, cabe cada vez más, desarrollar un liderazgo basado en la armonía, en lugar de basarlo en la uniformidad.

    Ser un líder uniforme es más cómodo que ser un líder armónico.

    Consideramos que el modelo de liderazgo que se genera en una organización es muy importante porque las personas siguen las pautas y mimetizan el comportamiento de sus líderes. Pero, es evidente que la empresa no está configurada por un único líder, sino que tiene varios. Y estas personas que actúan como líder deben ser capaces de gestionar la incertidumbre, la complejidad y la negatividad.

    Desde este punto de vista, consideramos que en entornos complejos la uniformidad no ofrece las respuestas adecuadas. Debemos pasar a un modelo de liderazgo que permita integrar el máximo talento que existe dentro de una organización. Este nuevo modelo de liderazgo debe saber trabajar con la heterogeneidad, con la diversidad, con cambios continuos y con el pensamiento no convencional. La uniformidad no puede dar respuesta a esta amalgama. Liderar con criterios de armonía ofrece una riqueza mucho mayor y permite generar decisiones más acordes a entornos inciertos y complejos. Un liderazgo basado en la armonía desarrolla personas más emprendedoras, más creativas y más adaptables a entornos cambiantes.

    La motivación como catalizador.

    Los CEO que dirigen las compañías tienen que dedicar muchísimo más tiempo a las personas. Si son capaces de motivar a éstas e incorporarlas dentro de un proceso mucho más armónico a la toma de decisiones, entonces proveen de muchas más estrategias. ¿Qué diferencia hay entre una organización uniforme y una armónica?

    La uniforme es aquella en la que cuando una persona del equipo de dirección comete un gran error, el líder “le llama a su despacho, le hecha una bronca por el error que ha cometido y le explica qué consecuencias le va a conllevar el haberse equivocado”.

    Sin embargo, el líder de una organización armónica, lo que hace es ir al despacho de aquel profesional de su equipo y le dice: “¿En qué me he equivocado yo para que tú hayas cometido este error?”

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    El líder que gestiona con uniformidad, arriesga menos pero no consigue obtener el máximo valor de su equipo.

    El líder que gestiona con armonía potencia la iniciativa personal y una actitud emprendedora; aspectos básicos para navegar en tiempos inciertos.

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    Receptividad de las empresas ante esta propuesta.

    Ahora tenemos una gran oportunidad para cambiar, ya que el miedo está llevando a la parálisis de muchas empresas y están constatando que si no cambian, desaparecerán. Un CEO acostumbrado a trabajar en un modelo uniforme se encuentra muy incómodo en un entorno cambiante donde él no es el único capaz de proponer estrategias. Muchas veces se da cuenta de que no es el mejor estratega. Pero, sin embargo, puede que sí sea el mejor aglutinador. Hacer esta transformación es difícil. Por eso en estos momentos algunas empresas están cambiando sus estructuras jerarquizadas por organizaciones matriciales más flexibles, donde el líder dirige un proyecto y distintos profesionales de otras áreas le van aportando valor a medida que va avanzando.

    El miedo como palanca de cambio.

    Principalmente el miedo es ingrediente de bloqueo. Pero también, muchas veces, es palanca de cambio. Cuando no queda otra alternativa, el miedo ayuda a transformarse. La gente prefiere cooperar y buscar soluciones conjuntamente a quedarse bloqueada y paralizada. Cuando se comparte el temor, se da el primer paso para salir de esa situación. Esto es lo que intentamos explicar cuando intervenimos para transformar a una compañía.

    ¿Cómo aplicar estos principios internamente?

    Mi objetivo personal como CEO desde hace años ha sido funcionar organizativamente de la manera más armónica posible. Generar cohesión y potenciar un relación armónica entre los profesionales es algo que siempre hemos potenciado internamente. En momentos como el actual de gran complejidad, el cliente necesita sentarse con el asesor perfecto, que es aquel que tiene visión global y de negocio y a su vez tiene un equipo multidisciplinar que le da soporte en todos aquellos temas que le interesan al cliente. Saber trabajar de esta forma transversal y en equipo es un aspecto fundamental. Por eso cuando seleccionamos a las personas, nos fijamos mucho en sus perfiles.

    ¿Cuál ha de ser el cambio?

    Hoy en día, en general, hay más líderes uniformes que armónicos. Es mucho más cómodo y más fácil seguir unas reglas claras, que gestionar la heterogeneidad, las emociones y los sentimientos. Desde nuestro punto de vista pensamos que los CEOs han de estar muy atentos a las previsiones y a los cambios que se van a producir a corto y medio plazo. Tendrán que prever y estar atentos a las tendencias y sus organizaciones deberán adaptarse a esa realidad. El futuro de las empresas no es sólo un problema de costes o de ventas.

    La clave de la transformación de una organización son las personas y éstas tienen que ser capaces de adaptarse y cambiar en todo momento para poder sobrevivir.

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    Fuente.
    David Martínez
    Socio Director de AddVANTE
    www.addvante.com

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    Reforzar la transparencia en las empresas.

    En esta época de continuos recortes e incertidumbre los ciudadanos exigimos más detalles sobre cómo se gestiona nuestro dinero y se aplican los recursos públicos. Este deseo de transparencia no es sólo exigible a las propias Administraciones Públicas (Gobierno, Comunidades Autónomas y Ayuntamientos), sino también a todo tipo de empresas, entes públicos especiales, consorcios públicos, agencias públicas, órganos de control, sindicatos, patronales, fundaciones, etc…

    Están a la orden del día, tanto en entidades públicas como privadas, las situaciones en las que no se han tenido en cuenta los principios del buen gobierno corporativo. No sólo tenemos muy presentes a entidades financieras como, por ejemplo, el escandalo del grupo “Barclays” en Reino Unido, dónde dicha entidad financiera esta siendo investigada a fondo bajo la acusación de malvender y manipular los tipos de interés.

    Como contribuyentes, confiamos en que el sector público emplea bien nuestro dinero y que establece unos mecanismos de control que garantizan la transparencia. Pero, contradictoriamente, las últimas noticias hacen aumentar el sentimiento creciente de desconfianza en estos mecanismos de control y, en consecuencia, en el conjunto de la gestión pública de nuestro dinero.

    Promovido por la situación actual, el Gobierno ha elaborado un Anteproyecto de Ley de Transparencia y acceso de los ciudadanos a la información pública y buen gobierno que establece, entre otros aspectos, unos principios éticos y de actuación para los altos cargos públicos. Algunos ejemplos que incorpora este Anteproyecto de Ley son: la prohibición de recibir regalos que superen los usos habituales, ni favores o servicios en condiciones ventajosas; además, si se cometen infracciones en la gestión económico-financiera se deberán devolver las cantidades percibidas o satisfechas indebidamente e indemnizar a la Hacienda Pública.

    Es evidente que con una cultura y ética empresarial basada en las buenas prácticas no sería necesaria dicha regulación. Pero la cascada de situaciones opacas que se han producido en los últimos meses han hecho imprescindible aumentar la necesidad de una mayor transparencia, no solo para mejorar nuestra imagen y credibilidad frente a los mercados exteriores, sino también para recuperar la confianza de la ciudadanía de nuestro país.

    Siguiendo esta tendencia de aplicación de buenas prácticas, la Oficina Antifrau de Catalunya ha publicado un decálogo de buenas prácticas para concienciar y fomentar la transparencia en las empresas.

    Bajo la óptica de la auditoría y en el marco de esta nueva situación nos preguntamos:

    ¿El modelo de auditoría también se ha de adaptar? ¿Cómo lo podemos hacer y en que condiciones?

    Una de las respuestas es tener en cuenta otros aspectos que aportan confianza a los mercados y a las propias compañías, como por ejemplo, mediante la elaboración de una revisión integrada.

    Una revisión integrada es un informe que debería contener toda la información relevante acerca la estrategia, el gobierno, el comportamiento y los objetivos de la empresa, dentro del entorno económico, social y medioambiental.

    Algunos de los documentos que deberían estar integrados en dicha revisión, para dar respuesta a la necesidad de transparencia que demanda el sistema, son las memorias de sostenibilidad y de buen gobierno corporativo, la prevención del fraude, la información sobre riesgos, la retribución de los administradores o la responsabilidad social corporativa.

    El objetivo de este documento es aportar valor añadido, no solo a los clientes sino al propio sistema, cumpliendo con la función social del auditor que se basa en generar transparencia y confianza.

    Para ello el sector deberá formarse, re-educarse y buscar nuevos profesionales no sólo ya en el ámbito de la contabilidad.

    El gran volumen de información actual de las sociedades, no interrelacionada hace que los usuarios puedan no localizar la información estratégica de una sociedad. Pudiendo no ser útil para la toma de decisiones ni ayudar en muchos casos a las empresas a localizar sus riesgos y mitigarlos. Todo ello, nos lleva a destacar la importancia que la información sea relevante, interconectada, homogénea, comparable, manejable, equilibrada, estratégica y verificable (Según indicaciones de AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas).

    Audiaxis dispone de una estructura multidisciplinar en la que, adecuándonos a las circunstancias económicas actuales, podemos realizar una completa revisión de información financiera, social y medioambiental de la empresa, emitiendo un único documento verificativo de dicha información, en concordancia a las indicaciones internacionales (Global reporting Initiative), o adaptando éstas a las necesidades reales de la sociedad.

    El objetivo es dar un valor añadido a la auditoria obligatoria o voluntaria, pudiendo analizar y verificar datos no sólo cuantitativos sino cualitativos, a través de los informes integrados.

    ……………………………………………………………………………

    Noelia Acosta
    Socia de Audiaxis
    nacosta@audiaxis.com

    Más información:
    www.audiaxis.com/blog

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    Análisis del modelo de negocio. #DesayunoAddvante.

    AddVANTE organiza el desayuno de trabajo “Riesgo de colapso y análisis del modelo de negocio: Cómo afrontar el riesgo de discontinuidad del negocio y avanzar de manera segura y sostenible en el contexto económico actual” que se celebrará el próximo miércoles 20 de Junio de 09:15 a 11:30 en nuestras oficinas de Barcelona

    El evento, dirigido a Gerentes, Propietarios y Directores Generales que deseen conocer de primera mano las experiencias de otras empresas que, como usted, han vivido los efectos de estas situaciones y han asegurado la continuidad y crecimiento de su negocio, constará de dos fases diferenciadas, que consideramos complementarias, pero que pueden tener ponderaciones diferentes en función de cada realidad empresarial.

    I. Riesgos de discontinuidad

    En una primera parte se explicará la detección y tratamiento de los riesgos de discontinuidad, en la que analizaremos  los riesgos de colapso de la empresa y los posibles riesgos de carácter personal en los que podrían estar incurriendo, tanto los órganos de gestión  como los de administración de la misma, así como las claves para afrontar con éxito dichos riesgos de discontinuidad.

    II. Revisión del modelo de negocio y reposicionamiento

    La segunda parte se dedicará a cómo se puede realizar la revisión y análisis del modelo de negocio para identificar y seleccionar las opciones y oportunidades de reposicionamiento posibles y se expondrán algunos ejemplos concretos de actuación.

    La ponencia, en la que se expondrá la metodología de actuación de AddVANTE ante estas dos fases diferenciadas, pretende dar respuesta a las siguientes cuestiones:

    • Qué circunstancias del sector, del entorno o propias de la empresa, pueden provocar una situación de riesgo de colapso.
    • Qué opciones y alternativas existen, para superar con éxito dicha situación.
    • Qué riesgos existen para el órgano de administración en el caso de discontinuidad y cómo minimizarlos.
    • Qué opciones reales existen para revisar el modelo de negocio y como identificar y seleccionar las oportunidades.

    La asistencia al acto es totalmente gratuita. Las plazas son limitadas y las reservas se realizarán por orden de inscripción. Para confirmar su asistencia, puede hacerlo a través del teléfono 93.415.88.77 (Sra. Carmen de Aza) o enviándonos un e-mail indicando su nombre, empresa y cargo a la siguiente dirección: addvante@addvante.com.

    Para más información: addvante.com

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    Competitividad Sostenible y Responsable.

    La Responsabilidad Social Corporativa, RSC en sus siglas, es un concepto que en los últimos años viene imponiéndose como un requerimiento de las empresas que persiguen la excelencia.

    No obstante, esta implantación no está exenta de dificultades y falsas impresiones. Una de ellas es considerar que únicamente es aplicable a grandes empresas, y más como una obligación reputacional, que como un verdadero impulsor del cambio en la organización.

    Muchas empresas, especialmente pequeñas y medianas, ven la responsabilidad social corporativa como un lujo que no se pueden permitir o, incluso, como una amenaza a la eficiencia empresarial. En definitiva, acaban considerando que les puede suponer más una carga que una oportunidad.

    Sin embargo, esto no tiene por qué ser así. Al contrario: la única responsabilidad social corporativa que tiene sentido es la que, no sólo no limita la eficiencia en la empresa, sino que la potencia. Es por esta razón que, jugando con las siglas del concepto en inglés Corporate Social Responsability (CSR), desde AddVANTE nos gusta provocar explicando que no ayudamos a implantar RSC sino CSR, haciendo corresponder las siglas del concepto en inglés con las palabras:

    • Competitividad.
    • Sostenibilidad.
    • Responsabilidad.

    Al hablar de la competitividad sostenible y responsable estamos haciendo énfasis en que el centro está en la competitividad, pero un cierto tipo de competitividad, la sostenible y responsable.

    En primer lugar la Competitividad:

    La primera condición para que una empresa pueda ser responsable es que exista, y la competitividad es la clave que posibilita la existencia de las empresas. Plantear políticas de responsabilidad social sin tener en cuenta la competitividad de la empresa, sólo puede considerarse como una actitud irresponsable.

    Es bajo la luz de la competitividad que debe plantearse toda actuación dentro de la empresa y, en caso de que existan conflictos que comprometan este principio, deberán buscarse las fórmulas que concilien y retroalimenten los polos de la eficiencia y la responsabilidad.

    Por ello, la implantación de un sistema CSR no puede estar basada en la mera repetición mecánica de fórmulas ya sabidas, sino que es necesario un esfuerzo continuo de creatividad e innovación para aplicarlo a cada realidad empresarial concreta.

    La Sostenibilidad o visión a largo plazo:

    Aunque siempre han existido y, probablemente siempre existirán, negocios oportunistas que nacen y mueren al calor de una particular coyuntura de mercado, las empresas tienen una vocación de perdurabilidad. Las empresas sostenibles son aquellas que perduran en el tiempo; aquellas que pueden mantener la competitividad a la que antes aludíamos de una manera consistente y continuada en el tiempo.

    Como se ve, estamos hablando de un concepto mucho más amplio que la sostenibilidad puramente medioambiental. Consiste en mantener una visión estratégica a largo plazo, excluyendo las actuaciones que nos pueden reportar un beneficio inmediato pero que implicaran un perjuicio posterior.

    El objetivo es disponer de un sistema de gestión que permita a la empresa estar atenta a su entorno, para poder anticipar y generar la mejor respuesta posible ante los cambios que se produzcan. Una actitud rígida e inflexible ante cambios del entorno es la mayor amenaza a la sostenibilidad de las empresas.

    La Responsabilidad como motor:

    Etimológicamente responsabilidad proviene de responder. Un empleado responsable es aquel que sabemos que responderá, aquel con el que se puede contar. Esta cualidad, deseable en las personas, tanto profesionalmente como en todos los ámbitos del comportamiento humano, también lo es para las empresas.

    Todos nosotros, como consumidores, deseamos depositar nuestra confianza en empresas que nos provean de productos y servicios útiles y confiables y, que cuando no sea así, sepan dar la respuesta adecuada.

    Las empresas pueden cometer errores en el suministro de productos y servicios, pero una respuesta ágil y comprometida a estos errores puede subsanarlos e, incluso, convertirlos en una oportunidad de fidelización. En el polo opuesto, pocas experiencias hay más desalentadoras que la falta de respuesta de algunos servicios de atención al cliente que parecen diseñados para confundir y hacer perder el tiempo y la paciencia a los consumidores.

    Las redes sociales y el surgimiento de una nueva cultura digital puede ser el medio para que empresas y consumidores puedan encontrar un espacio de relación más directa y transparente.

    Evidentemente es más fácil desarrollar el orgullo de pertenecer a una empresa, y el compromiso con una labor bien hecha, si ésta presta servicios y productos excelentes. Pocas cosas motivan más a las personas que sentir que son útiles y que forman parte de un equipo con objetivos comunes.

    Reflexionar sobre cómo conseguir este enfoque CSR en la empresa es, no sólo un ejercicio apasionante, sino la mejor vía para establecer sistemas de gestión con sentido.

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    Joan Jiménez
    Socio Área Consultoría AddVANTE
    jjimenez@addvante.com

    Para más información: AddVANTE.com

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    Todas las empresas se enfrentan a crisis periódicas.

    Visión Estratégica. Enfoque AddVANTE, basado en una filosofía de seguridad activa.

    Siguiendo el paralelismo biológico de toda empresa, podemos decir que los negocios siguen un ciclo vital en el que nacen, crecen, alcanzan un periodo de madurez más menos prolongado y, en última instancia, se extinguen.

    Ciertamente, a partir de este esquema elemental podemos encontrar muchas casuísticas: desde empresas que son capaces de reinventarse y conectar con nuevas necesidades de los clientes, gozando con ello de una longevidad extraordinaria; como otras cuyo proyectos fracasan en fases muy iniciales, en algún caso por haberse avanzado al ecosistema económico en que hubieran podido florecer.

    Sin embargo, una constante que podemos establecer es que todas las empresas se enfrentan a crisis periódicas, originadas por factores internos, debidas a cambios en el sector o por evolución del entorno macroeconómico.

    En muchos casos estas crisis suponen una oportunidad para que las empresas introduzcan cambios, mejoren su competitividad y salgan fortalecidos de la misma. Para otras, en cambio, la crisis supone la no continuidad del proyecto empresarial, dando lugar a su extinción o en el mejor de los casos, a su venta.

    En un entorno de crisis continuada, hay tres preguntas básicas que se imponen:

    1. Qué circunstancias del sector, del entorno o propias de la empresa, pueden provocar una situación de colapso.
    2. Qué opciones y alternativas existen, para superar con éxito dicha situación.
    3. Qué riesgos existen para el órgano de administración en el caso de discontinuidad y cómo minimizarlos.

    Además, hemos de tener en cuenta que, en determinados casos, llegar a una situación de crisis implica la adopción de medidas fuera de lo convencional. Es por ello que, en una situación en la que se puede producir la discontinuidad de la empresa, es vital para los órganos de decisión contar con un mapa detallado de los riesgos existentes, los riesgos aparejados a nuevas decisiones, y qué medidas se pueden implementar de forma inmediata para minimizarlos. En caso contrario, existe la posibilidad de cometer un mayor número de errores a la hora de tomar decisiones.

    Es crucial hacer este diagnóstico cuanto antes, pues nuestra experiencia nos indica que muchas empresas actúan reactivamente a las decisiones que impone el día a día, incurriendo en riesgos de los que sólo se es consciente, cuando las opciones disponibles han disminuido radicalmente.

    El enfoque de AddVANTE en este tipo de trabajos pone énfasis tanto en la cobertura de riesgos empresariales, como en las estrategias encaminadas a minimizar los riesgos personales.

    Para ello utilizan una metodología constituida sobre dos vectores:

    •    Análisis global del negocio, encaminado a aflorar los riesgos más determinantes que podrían llegar a generar una situación de colapso en la empresa y como consecuencia una discontinuidad en el negocio. A continuación definimos las estrategias de protección que serían necesarias implantar para poder hacer frente a los riesgos detectados.

    •    Valoración y gestión de los riesgos personales que pueden afectar a los órganos de gestión y administración y que podrían ponerse de manifiesto precisamente en el caso de producirse una situación de discontinuidad.

    Este enfoque, basado en una filosofía de seguridad activa, permite ir reduciendo riesgos a medida que se aproxima una previsible situación de colapso, como se refleja en el siguiente gráfico.

    En definitiva, el proceso descrito busca reducir al máximo el nivel de riesgos que pueden impactar sobre la organización y en especial sobre los órganos de gobierno  en un caso de discontinuidad de negocio.

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    Fuente: David Martínez
    CEO, AddVANTE
    dmartinez@addvante.com

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    Volver a la esencia y reenfocar el instinto empresarial.

    Consejeros externos independientes, sofisticados y costosos programas de inteligencia de negocios, complejas teorías de gestión, modelos de excelencia empresarial, etc., han actuado, no ya como ayudas a la toma de decisiones, sino como el origen mismo de las decisiones.

    El abuso y el desequilibrio en la utilización del acceso a la financiación también ha sido un factor que ha contribuido a desenfocar la visión y velar el instinto empresarial, desvirtuando la verdadera misión de la empresa.

    La profundidad de la crisis actual está suponiendo para muchos empresarios, un shock que ha provocado la caída de falsas seguridades. Ha aflorado con fuerza la percepción que lo esencial radica en innovar y trazar nuevos caminos que les permitan restablecer los lazos con sus clientes, recuperar la proximidad, entender sus necesidades y lograr fórmulas eficientes de dar respuesta a las mismas.

    Volver a lo esencial no significa volver atrás, ni restaurar el pasado, ni tampoco renegar del camino recorrido. Volver a lo esencial implica reenfocar la visión para seguir impulsándonos hacia el futuro.

    Como se apuntaba al inicio, a pesar de todos los sistemas y ayudas que se puedan implementar, existe un momento de soledad en que el empresario debe tomar decisiones, sabiendo que hay un riesgo de error que no puede ser eliminado. Y este proceso de decisión se asemeja más a un arte, que a un esquema mecánico susceptible de ser automatizado.

    Sin embargo, existen tres ingredientes básicos que conforman el ADN de las decisiones acertadas:

    »» Un análisis de los datos relevantes. Y, en un contexto de complejidad como el actual, relevantes puede traducirse por pocos y claros.

    »» Una visión sobre la manera en que se van a desarrollar los hechos en el futuro. Es evidente que es imposible prever el detalle, sin embargo es necesario captar los trazos que han de guiar nuestra actuación.

    »» Escuchar la intuición personal que nos indica que el momento es ahora, que la decisión no puede ser pospuesta. Tomar la decisión correcta, pero ya fuera de tiempo, es la mejor forma de equivocarse.

    AddVANTE, utiliza una metodología propia de análisis estratégico denominada AddVISION, que les permite colaborar con el empresario en la construcción de un nuevo enfoque sobre la visión de su negocio. Partiendo de la situación actual, cuestionan la organización y ayudan a definir las condiciones del entorno, con el objetivo de poder trazar alternativas que se adapten mejor a las nuevas tendencias del mercado.

    En definitiva, y tal como sugiere el poema de T. S. Eliot, AddVANTE analiza la realidad como si fuera la primera vez.

    “We shall not cease from exploration
    And the end of all our exploring
    Will be to arrive where we started
    And know the place for the first time.”

    T. S. Eliot

    Little Gidding (No. 4 of ‘Four Quartets’)

    Para más información: AddVANTE.com

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    Reenfocar la visión estratégica en entornos complejos.

    Los niveles de interconexión e interdependencia de las relaciones que se establecen actualmente en el ámbito empresarial, ponen en jaque la capacidad de los CEOs (Directores Ejecutivos) para leer de forma adecuada los cambios continuos que plantea la realidad.

    El rápido desarrollo de un mundo cada vez más globalizado, la desbordante evolución de la tecnología, el cambio de modelo energético y, por último, el desplazamiento de la fuente de crecimiento económico hacia los países emergentes, están dibujando un escenario de creciente complejidad que genera un fuerte desconcierto.

    Esta situación genera en los CEOs gran inquietud por la dificultad que supone gestionar lo que algunos autores denominan “la brecha de la complejidad” …

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    “La estrategia es lo que hace que una empresa logre su objetivo.”
    Michel Robert

    AddVANTE ofrece soluciones encaminadas a repensar las organizaciones de forma colaborativa. Para ello aprovecha el conocimiento y la experiencia de sus consultores expertos en estrategia y operatividad de negocio y los entrelaza con la sabiduría corporativa.
    Estas soluciones se basan principalmente en cinco programas que, interrelacionados entre sí, aportan un enorme potencial:

    Strategic_Vision, construyen una visión estratégica con capacidad para adaptarse al entorno y generar la confianza en las personas con el objetivo de implantar los cambios necesarios en el modelo de negocio.
    Todo ello utilizando un eficaz despliegue que permite alinear a todas las personas y procesos, creando nuevas formas de proporcionar valor a la organización.

    Efficient_Focus, conjunto de herramientas encaminadas a construir y consolidar destrezas operativas internas con la finalidad de incrementar el rendimiento y la eficacia de las operaciones, obteniendo mejoras sostenibles y significativas de calidad, eficiencia en costes y mayor flexibilidad.

    Smart_Tools, facilitan el uso eficiente de tecnologías de la información como elemento crítico para obtener ventajas competitivas en la explotación de los procesos y en la mejora del desarrollo de las relaciones con los clientes.

    Business_Development, trabajan de forma integrada con el cliente en la búsqueda de ideas innovadoras, potenciamos la entrada en nuevos mercados, asesoran en estrategias de partenariado y desarrollan soluciones creativas encaminadas a mejorar el mapa de oportunidades de crecimiento.

    Be_Excellent, ayudan a sus clientes a mejorar su reputación corporativa seleccionando el enfoque más idóneo para alcanzar la excelencia operativa, tanto en sus sistemas de gestión como en su imagen de marca.

    Cinco soluciones que gestionadas de forma conjunta, utilizando un enfoque interdisciplinar y desarrollando un modelo compartido de conocimiento, permitirán al CEO afrontar la incertidumbre y maniobrar exitosamente en un entorno de creciente complejidad.

    La mayor competencia de un CEO no está solamente en el mayor o menor conocimiento que tenga de su negocio, sino en la capacidad para regenerar su organización y transformarla en un modelo de éxito.

    ¿Quieres ampiar la info?  www.AddVANTE.com

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