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    ¿Cómo funcionan las empresas que enamoran?

    Por Sandra | Publicado: 28 abr

    Organizaciones impulsadas por valores, la nueva frontera de las ventajas competitivas.

    “Quién eres y qué valores representas, es tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofreces”.

    En su libro “Firms of Endearment. The pursuit of purpose and profit” (Wharton School of Publishing, 2007), han identificado un nuevo tipo de empresas que supera a las “Good to Great” identificadas por Jim Collins (año 2001) en su libro “Empresas que sobresalen”; los autores las han denominado empresas que enamoran o empresas que se hacen querer…

    Estas empresas han creado una nueva frontera en la creación de ventajas competitivas sostenible, porque sus organizaciones se enfocan en:

    • Aportar valor emocional a sus empleados, clientes y proveedores.
    • Marcar la diferencia en sus mercados y en sus comunidades.
    • Crear valor económico superior para sus accionistas.

    El nivel de afiliación y el orgullo de pertenencia que estas empresas han conseguido desarrollar en sus clientes internos y externos equivalen al que todos estamos acostumbrados a observar los fans fanáticos de clubes de futbol.

    Cuando presentaba el rendimiento comparativo de estas empresas en términos de retorno acumulado para los accionistas en el período 1996-2007 -en base a un cuadro que aparece en este libro -solía encontrarme con una pregunta muy concreta ¿Y cómo están ahora con la crisis global que está cayendo? 

    Según este análisis comparativo entre (1) Las empresas que “se hacen querer”, (2) las empresas “Good to great” y (3) las que integran el índice Standard & Poor’s 500, las empresas identificadas por Raj Sisodia, David Wolf y Jag Seth siguen y “marcan la diferencia” en la creación de valor económico para sus accionistas. 

    ¿CUÁL ES EL SECRETO DE ESTAS EMPRESAS?

    Según los autores, “las empresas que se hacen querer” logran resultados superiores, porque sus organizaciones están impulsadas por valores que:

    • Fomentan la innovación y activan el espíritu emprendedor de todo el personal, aprovechando su talento para crear riqueza.
    • Crean cohesión entre áreas y sectores funcionales, para construir confianza y sinergias positivas entre sus empleados.
    • Aportan valor a sus clientes y proveedores creando experiencias positivas de venta, servicio y colaboración.
    • Cooperan con otras empresas y sectores de su comunidad para marcar la diferencia en sus mercados.
    • Gestionan la complejidad interna y externa, pueden prosperar en el caos sin perder foco estratégico en la incertidumbre.

    ¿CÓMO CREAMOS EQUIPOS Y ORGANIZACIONES QUE ENAMORAN?

    Las Herramientas CTT permiten medir los valores que crean los atributos de marca interna y externa de las empresas que enamoran.

    Los Diagnósticos CTT determinan en que nivel de evolución se encuentran nuestros líderes, equipos y organizaciones, mediante la identificación de los valores que impulsan su funcionamiento.

    Las aplicaciones de las Herramientas CTT permiten activar y aplicar los valores requeridos para consolidar un Rendimiento Superior Sostenible, “con y a través” de los líderes y los equipos de las organizaciones.

    ¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS CONVENCIONALES?

    • Presentan un comportamiento conservador y están enfocadas en su supervivencia.
    • Buscan reducir o descartar lo inesperado y pierden cohesión interna en entornos inestables, porque se enfocan en mantener el pasado.
    • Sus líderes los tratan como “componentes” de una máquina destinados a cumplir tareas y lograr objetivos, sin cuestionar.
    • Los integrantes de estos equipos suelen competir entre sí, por cuestiones vinculadas con la satisfacción de su propio interés.
    • Los valores de liderazgo de los Líderes Tradicionales y los valores de gestión de los Equipos Convencionales, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (157%)

    ¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS QUE SOBRESALEN?

    • Se caracterizan por su disposición al cambio y su capacidad de asumir riesgos para pasar de un enfoque de supervivencia a un enfoque de sostenibilidad.
    • Están pasando de un estilo reactivo de adaptación a los cambios externos a un estilo proactivo de innovación para reinventarse y co-crear su futuro.
    • Sus líderes los invitan a participar en la resolución de problemas, en la toma de decisiones y a trabajar en equipo.
    • Los integrantes de estos equipos están aprendiendo a colaborar entre sí, preocupados por tomar decisiones desde una visión compartida y actuar desde valores comunes.
    • Los valores de liderazgo de los Líderes Transformadores y los valores de gestión de los Equipos que Sobresalen, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (177,50%)

    ¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS QUE ENAMORAN?

    • Se caracterizan por su espíritu emprendedor, emplean su creatividad “para aportar valor a los clientes” y su capacidad de innovación para “marcar la diferencia” en sus mercados.
    • Actúan como una comunidad de personas con Visión compartida y Valores comunes que colaboran entre sí para contribuir al interés común.
    • Sus líderes los inspiran con su ejemplo, los empoderan para que cooperen con otros equipos de sus organizaciones y grupos de interés de su empresa.
    • Los integrantes de estos equipos son capaces de prosperar sobre lo inesperado, porque pueden gestionar las crisis y las situaciones de incertidumbre, sin perder su cohesión interna.
    • Los valores de liderazgo de los Líderes Transpersonales y los valores de gestión de los Equipos que Enamoran, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (1.646,10%)

    ¿CÓMO MARCAN LA DIFERENCIA LAS HERRAMIENTAS CTT®?

    Las Cultural Transformation Tools brindan metodologías y procedimientos que permiten poner en práctica nuevos valores y comportamientos en los equipos, facilitando los cambios de hábitos individuales y colectivos mediante la puesta en práctica de Estilos de Liderazgo Transpersonales.

    La clave de la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad es gestionar los intangiblesque crean los atributos de marca interna y externa de la empresa.

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    Fuente: Héctor Infer
    Socio Director de Transform Action.

    ¡Próximas Fechas!

    Para más información.
    Certificación Internacional Cultural Transformation Tools.

         

     

                                                                        

     

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    Itinerarios para Personas Emprendedoras.

    Por Sandra | Publicado: 17 mar

    YO, SOLTANDO MIEDOS. YO, ASUMIENDO DESAFÍOS.

    Llevo años planificando el negocio, y hoy he decidido que es un buen momento para comenzar a darle la forma.

    Con el paso del tiempo y la experiencia que he logrado a nivel laboral, hoy soy capaz de entender que buscar apoyo profesional en el momento oportuno significa ocuparse, adelantarse a situaciones que puedan ocurrir; y aunque ciertamente haya muchas que no pueden preverse, se trata de minimizar ese pequeño universo. Preocuparse, cuando la situación ya transcurre siempre genera desconcentración, alarma, desatención a aspectos importantes; por eso, he decidido ocuparme ya de esos aspectos, asumir la responsabilidad y las riendas de mi vida. Liberarme así de pesadas cargas que me impiden avanzar y disfrutar de mis proyectos.

    En este nuevo camino que he decidido andar, tendré que asumir roles nuevos que en mi vida laboral nunca me han correspondido, esto me genera incertidumbre, miedo a no poder hacerlo, es un cierto desafío para mí. Yo quiero hacerlo lo mejor posible, ser mi mejor versión, la más poderosa.

    EN BUSCA DE MI MEJOR VERSIÓN.

    Si me preguntaran puntualmente cuales son esos eventos que me despiertan una especie de incertidumbre mencionaría, sin duda, estas reflexiones:

    • Es mi proyecto personal, lo he estudiado, lo he desarrollado y confío profundamente en que todo irá perfectamente, sin embargo ¿cómo involucro a los demás?, ¿cómo les genero el compromiso?

    Conformar y comprometer equipos no es tarea simple. Más allá de que uno pueda seleccionar perfiles y personas, debe saber además, cómo hacerlos arte y parte de los proyectos, de los éxitos y de los errores, cómo obtener también lo mejor de cada persona que integra el proyecto para llevarlo como una máquina a pleno rendimiento.

    • Siempre fui parte de un equipo, pero nunca fui jefe de nadie ¿cómo hago con mis emociones, con mis miedos? ¿Cómo las gestiono? ¿Cómo doy órdenes, como digo no? ¿Cómo manejo los conflictos?

    EMPRENDER SÍ, PERO CON CABEZA.
    Mi coach, mi ayudante, mi espejo.

    Pasos más grandes, pasos más pequeños, MIS PASOS. Lo importante es avanzar con todo aquello que nos sume en cada proyecto de nuestras vidas, sea personal o profesional. Que nos permita desarrollarnos, aportar lo mejor de nosotros mismos, ese algo único que cada persona tenemos, ese algo diferente y exclusivo que vamos dejando salir al desarrollar nuestros proyectos desde nuestro yo más auténtico. Este es el riesgo, la  aventura, el disfrute de emprender, la máquina cogiendo velocidad.

    Por eso, en ese camino tan importante, recibir el apoyo y la guía de un coach es darle importancia a lo que queremos lograr. Es la diferencia entre las cosas hechas o poner todo para ser la mejor versión, la más poderosa.

    Enedina cuenta en su haber, con una gran cantidad de casos en los que sus coachees, lograron descubrir y aplicar su sello personal. Pero antes de llegar a ello, en el paso a paso se fueron logrando, entre otras cosas:

    - Descubrir el motor y la gasolina del proyecto. Identificar lo apasionante del viaje de emprender, de la actividad, de los proyectos, de los servicios y productos que voy a ofertar.

    - Aprovechar los diferentes componentes de mi personalidad. Descubrir qué es lo que me atrae de la actividad que voy a desarrollar, qué es lo que más deseo como emprendedor y  quién/es me acompañan en este camino.

    - Mejorar mis decisiones y mi administración del tiempo. Determinar cómo están imbricadas en mis proyectos las cosas realmente importantes para mí; satisfacer mis valores y necesidades más importantes.

    - Superar obstáculos y desafíos que tienen que ver con cómo me veo a mi mismo y como veo el mundo. Comprometer el 100% de mi para con mi proyecto y animarme a hacer aquello que siempre pensaba que era para otros.

    - Aprender a visualizar los conflictos como fuentes de información de alta calidad para seguir avanzando y desarrollando nuestra mejor versión. Somos mucho más que un conjunto de individuos o hechos. Somos un todo completo.

    - Desarrollar habilidades y conocimientos ya presentes para gestionar mis emociones y gestionar al sistema desde la dimensión del cambio, el aprendizaje y la evolución.

    - Evitar los juicios y los prejuicios. Encontrar y aprovechar información de calidad en mi y en mi entorno.

    - A CAMBIAR y disfrutar con ello.

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    Para más información.
    Itinerarios para personas emprendedoras.

    Enedina Mallada Paniagua

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    Alcanza un rendimiento superior y sostenible.

    Por Sandra | Publicado: 20 ene

    CLAVES PARA ALCANZAR UN RENDIMIENTO SUPERIOR Y SOSTENIBLE.

    “Las conclusiones ofrecidas por las Cultural Transformation Tools son claras, concisas y reveladoras en todos los casos. Es un modelo sobresaliente que recomiendo a todos los mentores organizacionales y profesionales de Recursos Humanos.” Sir John Whitmore. Coaching for Performance. World’s Best Seller.

    Los miembros de toda organización, como personas con conciencia y valores que anhelan sentirse integradas, desean sentirse comprometidas con los desafíos y contribuir al logro de los resultados. Significa un desafío, un gran cambio; una transformación. A la hora de abordar un Cambio Cultural efectivo y sostenible, lo más complejo es pensar en cómo comenzar, por dónde y con qué herramientas.

    Para lograr el cambio, es necesario partir de las personas. Para mejorar el rendimiento individual y de equipos, es necesario saber cuáles son los comportamientos y valores que desean mantener y activar y cuáles son aquellos limitantes que se proponen desactivar. Surgen palabras cómo, integridad, satisfacción, reconocimiento, actitud, interdependencia, liderazgo, visión, etc. Todos conceptos intangibles, y esto es precisamente la característica que dificulta su gestión; entonces la pregunta es ¿cómo hacemos para medir y cuantificar esos intangibles y poder gestionarlos correctamente?

    Richard Barrett, creador de las Cultural Transformation Tools® (CTT), afirma que la mayor aportación de estas herramientas es hacer tangible lo intangible. Aportan un lenguaje y un modelo que permiten construir un mapa común entre los valores de lo líderes y los valores de gestión de sus equipos y la cultura de sus organizaciones.

    ¿QUÉ SON ? ¿CÓMO FUNCIONAN ?
    Se basan en tres principios empresariales fundamentales:

    1. La gestión de intangibles es la nueva frontera de las ventajas competitivas: quién eres y qué valores representas es tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofreces. El mejor ejemplo son las “Empresas que se hacen querer” (Firms of Endearment). Consiguen resultados extraordinarios porque cuentan con líderes que fomentan la innovación y activan el espíritu emprendedor de todas las personas, aprovechando su talento para crear riqueza; implican y comprometen a su gente; generan cohesión interna construyendo vínculos de confianza y sinergias positivas; consiguen experiencias positivas de servicio para sus clientes; alientan las relaciones internas y externas “ganar-ganar-ganar” y sobre todo, gestionan la complejidad interna y externa y prosperan sin perder su foco estratégico en situaciones de incertidumbre.

    2. Medir es importante. Si no lo puedes medir no lo puedes gestionar. Hoy más que nunca, el éxito depende de la gestión efectiva de los intangibles. Las CTT identifican las relaciones entre los aspectos intangibles (Estilos de liderazgo, Valores y Comportamientos) y los aspectos tangibles (Resultados y Rendimiento) del desempeño de los Líderes, sus Equipos y la Organización.

    3. La transformación de las organizaciones comienza con la transformación de sus integrantes. Las organizaciones no se transforman. Las personas sí.

    Los principales hallazgos de las mediciones realizadas con las Cultural Transformation Tools brindan sólidos parámetros que identifican líneas de acción para:

    • Alinear la Cultura de Gestión y la Estrategia Competitiva.
    • Instalar ventajas comparativas diferenciales.
    • Crear equipos de Alto Rendimiento.
    • Fortalecer la implicación individual, la ilusión y el compromiso colectivos.
    • Impulsar la mejora continua de resultados, para consolidar un rendimiento superior sostenible.

    La Transformación es un Cambio Cultural (nuevos estilos de liderazgo, nuevos valores de gestión y nuevos comportamientos operativos), enfocado en mejorar resultados actuales y alcanzar resultados deseables, para consolidar un Rendimiento Superior Sostenible.

    POR QUÉ CERTIFICARSE COMO CONSULTOR CTT.

    1. Para lograr una comprensión profunda de la Cultura como fuente de ventajas competitivas.
    2. Para aportar valor a clientes internos y externos.
    3. Para facilitar la aplicación de los tres principios empresariales.
    4. Para renovar procesos y alcanzar resultados deseables, a través de valores que crean confianza y compromiso.

    ¿Quién se beneficia? Líderes, Alta Dirección, Responsables de Desarrollo Corporativo, Gestión del Talento, Recursos Humanos, Cultura Organizacional, Innovación, Consultores, Mentor Coaches, Facilitadores, Emprendedores y todos aquellos Profesionales comprometidos con la mejora de los resultados en las organizaciones.

    Se emplean en: Procesos de Coaching Ejecutivo, Programas Corporativos de Cambio Cultural, Procesos de Transformación Organizacional, Programas de Desarrollo del liderazgo, Desarrollo de equipos, Fusiones y Adquisiciones, Encuestas de Satisfacción de Empleados y Clientes.

    Tipos de Diagnósticos: Individuales, de Equipos, de Cultura Organizacional, 360º de Valores de Liderazgo, Compatibilidad Cultural en Fusiones y Adquisiciones, para Instituciones Educativas, Encuestas de Opinión Pública, etc.

    La Certificación la dicta Hector Infer, uno de los 12 CTT Trainers certificados a nivel global. Managing partner de TransformAction y Director del Centro de Formación de Barrett Values Centre en España.

    Después de conocer las bondades de las herramientas, ya no será posible considerar retóricas cuestiones cómo: ¿es posible alinear la gestión con la estrategia? ¿Cómo aumento la productividad de los equipos? ¿Cómo continúo siendo competencia sólida en escenarios globalizados? ¿Cómo retengo y fomento el talento?

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    Para más información.
    Certificación Internacional Cultural Transformation Tools.

    www.transform-action.net

     

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    Movilizar a las personas desde ellas mismas.

    Por Sandra | Publicado: 13 ene

    IDENTIFICAR QUÉ NECESITA LA EMPRESA, Y APRENDER A PEDIRLO.
    Buscar el equilibrio entre las competencias de las personas y las necesidades de la empresa.

    La evaluación de competencias posibilita alinear el trabajo de las personas con los resultados de la empresa: vincula la evaluación del desempeño con las necesidades de la organización y pone orden y coherencia en la gestión, invitando a pensar qué, por qué, para qué y cómo se hace lo que se hace para lograr los objetivos anuales.

    La gestión y la evaluación por competencias permite identificar capacidades y comportamientos esenciales en la empresa, identificar necesidades de formación en las personas, revisar puntos débiles, establecer metas, revisar los resultados con relación a los objetivos y reconocer el éxito en la ejecución de los planes de mejora. En este sentido, resulta muy interesante analizar tendencias, realizando el ejercicio con una cierta periodicidad para poder valorar la evolución y el retorno de las inversiones.

    MOVILIZAR A LAS PERSONAS DESDE ELLAS MISMAS, A TRAVÉS DE LA VISIÓN DE TODOS.
    La evaluación 360º: una visión integral.

    La evaluación de competencias 360º implica que cada persona sea evaluada por ella misma y por todas las personas clave con las que se relaciona en su desempeño profesional: su responsable, sus iguales (los que están al mismo nivel organizativo) y sus colaboradores.

    Empecemos analizando el título: “Movilizar a las personas desde ellas mismas…”:

    ¿Qué cambio genuino y duradero es posible si no nace del interior y las creencias de uno mismo?

    Resaltamos la importancia de la autoevaluación porque el autoconocimiento es un elemento clave y esencial para que la persona pueda movilizarse a partir de ella misma y responsabilizarse de su desarrollo. El autoconocimiento y la capacidad de colaborar se presentan como aquellas competencias que nos permiten mejorar y adquirir, a partir de ellas, otras competencias.

    La autoevaluación invita a la persona evaluada a darse un tiempo para reflexionar sobre sí misma y analizar cuál es el efecto de sus actos, lo que conlleva un impulso para la mejora de los resultados.

    Al contrastar la autoevaluación con la valoración del resto de personas relacionadas, la persona puede valorar sus puntos fuertes y áreas de mejora de forma mucho más reflexiva. Con la evaluación 360º, hacemos visibles para la persona sus “puntos ciegos” (aquellas áreas desconocidas para uno mismo pero visibles para los demás), y fomentamos el diálogo, el contraste de opiniones y la visión de equipo.

    Haciendo referencia a la segunda parte del título: “… a través de la visión de todos”:

    Es cierto que ser evaluado es algo que a la mayoría de las personas les provoca cierta tensión y recelo. Pero la clave o la buena noticia es que, en estos proyectos, la tensión va disminuyendo conforme las personas van incluyendo el sistema de evaluación en las dinámicas anuales: la evaluación pasa de ser vista como algo incómodo a ser vista como una oportunidad de mejora, ya que las personas necesitan saber qué se espera o se necesita de ellas para estar en disposición de poder darlo.

    A través de nuestra experiencia podemos afirmar que, si la evaluación se realiza (y así se comunica a las personas que forman parte de la empresa) únicamente con fines de ajuste o desarrollo profesional y de alineación de objetivos, el enfoque es asumido e interpretado como algo positivo: la persona evaluada ve que sus posibilidades de mejora aumentan con la ayuda de los demás (al tener la oportunidad de acceder a una visión externa de su desempeño), y que de la evaluación surgirán oportunidades de desarrollo que se traducirán en una mayor capacitación y en mayores posibilidades de mejora de su posición dentro de la empresa en un futuro.

    Existen factores que pueden influir en los resultados, sobre todo en el momento en que se pone en marcha el proyecto por primera vez (miedo a decir la verdad, intereses personales, falta de información…) y es cierto que siempre estaremos recogiendo percepciones, no realidades. Sin embargo, es importante darse cuenta de que todos juzgamos de forma más o menos implícita a los profesionales con los que trabajamos, y que son precisamente los sistemas de evaluación formales, como la evaluación 360º, los que nos ofrecen la ventaja de estructurar, objetivar y hacer explícita la valoración que tenemos del desempeño profesional de los demás y de nosotros mismos. El simple hecho de poner en marcha el proceso ya supone una mejora: empezar a trabajar en equipo sobre las competencias de la empresa, a nivel individual y grupal.

    DEFINIR, EJECUTAR Y ANALIZAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS.
    Una guía en el proceso.

    En Openmet hemos trabajado mucho con un firme propósito: facilitar que las empresas puedan incorporar la gestión por competencias con la seguridad y la tranquilidad de que al hacerlo conseguirán mejores resultados. Con el software y asesoramiento en los casos en los que nos lo requieren, ayudamos a los clientes a sistematizar y automatizar el proceso: definiendo, ejecutando y analizando los resultados de la evaluación de competencias. El último objetivo es ampliar la visión de la empresa de qué, por qué, para qué y cómo está haciendo lo que hace, con el fin de detectar necesidades y oportunidades a medio plazo.

    El primer paso en la preparación del proyecto es pensar y definir las competencias que necesita la empresa. En este punto, en Openmet creemos que es importante la flexibilidad, ofreciendo la posibilidad de utilizar nuestro diccionario con más de 50 competencias predefinidas con comportamientos objetivos, adaptar el diccionario de la empresa u ofrecer soporte para la creación de un diccionario hecho a medida.

    A la hora de ejecutar el proyecto, en Openmet hemos diseñado una plataforma muy sólida, que permite realizar las evaluaciones por medio de encuestas electrónicas, posibilitando el lanzamiento de grandes volúmenes de encuestas y ofreciendo los resultados en tiempo real y con la posibilidad de compararlos de forma agregada (por departamentos, por centros de trabajo, según el nivel de responsabilidad de las personas, etc.).

    Por último, trabajamos para que el análisis de resultados sea automático, y así evitar a la empresa el trabajo del procesado de datos. Con nuestro software de Business Intelligence, la empresa puede descargar de forma automática diferentes informes (globales, agrupados o individuales) de cada persona evaluada. Los informes incorporan gráficos para facilitar el análisis visual de los resultados, y pueden descargarse en formato Word para tener la posibilidad de añadir, eliminar o modificar la forma o el contenido, de manera que el cliente pueda poner su sello personal en los documentos finales.

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    Conoce más acerca de la metología.
    Solicita una demo.

    Fuente
    Raquel Martínez Alonso
    Responsable de Proyectos en OpenMet Group.



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    Líderes Uniformes vs Líderes Armónicos.

    Por Sandra | Publicado: 30 dic

    ¿Cúal es el mejor camino para potenciar el estilo de liderazgo y gestión de su organización en el entorno actual y navegar en estos tiempos inciertos?¿Converger hacia la uniformidad o potenciar la armonía?

    En la situación actual de la economía y de la empresa española existen tres elementos que se deben afrontar para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones:

    1. La incertidumbre.
    2. La complejidad.
    3. La negatividad.

    Estos tres elementos, conjuntamente, están generando en las organizaciones miedo y parálisis. Desde AddVANTE creemos que es básico afrontar estos tres aspectos para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones. Los antídotos que deben utilizar para contrarrestarlos son, en el mismo orden:

    1. Potenciar la capacidad de adaptación de los profesionales.
    2. Desarrollar una manera de trabajar más inteligente que prime la simplicidad y la eficiencia y la generación de una mayor confianza corporativa basada en la elevación de la autoestima.
    3. El pensar de forma positiva.

    Puntos Clave.

    Uno de los puntos clave es trabajar el desarrollo personal y profesional de las personas que integran la compañía. Para ello es necesario potenciar el pensamiento creativo o el pensamiento lateral, generando soluciones distintas a las conocidas o habituales.

    Hay que despertar la curiosidad por los cambios, las tendencias, es decir, potenciar la conciencia plena sobre el entorno (lo que se denomina “mindfulness”). Asimismo, también es clave desarrollar un interés generalizado por la visión, por el pensamiento estratégico. La estrategia ya no es sólo del líder. El líder ha de ser capaz de aunar las visiones de los que le rodean y generar una estrategia cooperativa. En definitiva, cabe cada vez más, desarrollar un liderazgo basado en la armonía, en lugar de basarlo en la uniformidad.

    Ser un líder uniforme es más cómodo que ser un líder armónico.

    Consideramos que el modelo de liderazgo que se genera en una organización es muy importante porque las personas siguen las pautas y mimetizan el comportamiento de sus líderes. Pero, es evidente que la empresa no está configurada por un único líder, sino que tiene varios. Y estas personas que actúan como líder deben ser capaces de gestionar la incertidumbre, la complejidad y la negatividad.

    Desde este punto de vista, consideramos que en entornos complejos la uniformidad no ofrece las respuestas adecuadas. Debemos pasar a un modelo de liderazgo que permita integrar el máximo talento que existe dentro de una organización. Este nuevo modelo de liderazgo debe saber trabajar con la heterogeneidad, con la diversidad, con cambios continuos y con el pensamiento no convencional. La uniformidad no puede dar respuesta a esta amalgama. Liderar con criterios de armonía ofrece una riqueza mucho mayor y permite generar decisiones más acordes a entornos inciertos y complejos. Un liderazgo basado en la armonía desarrolla personas más emprendedoras, más creativas y más adaptables a entornos cambiantes.

    La motivación como catalizador.

    Los CEO que dirigen las compañías tienen que dedicar muchísimo más tiempo a las personas. Si son capaces de motivar a éstas e incorporarlas dentro de un proceso mucho más armónico a la toma de decisiones, entonces proveen de muchas más estrategias. ¿Qué diferencia hay entre una organización uniforme y una armónica?

    La uniforme es aquella en la que cuando una persona del equipo de dirección comete un gran error, el líder “le llama a su despacho, le hecha una bronca por el error que ha cometido y le explica qué consecuencias le va a conllevar el haberse equivocado”.

    Sin embargo, el líder de una organización armónica, lo que hace es ir al despacho de aquel profesional de su equipo y le dice: “¿En qué me he equivocado yo para que tú hayas cometido este error?”

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    El líder que gestiona con uniformidad, arriesga menos pero no consigue obtener el máximo valor de su equipo.

    El líder que gestiona con armonía potencia la iniciativa personal y una actitud emprendedora; aspectos básicos para navegar en tiempos inciertos.

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    Receptividad de las empresas ante esta propuesta.

    Ahora tenemos una gran oportunidad para cambiar, ya que el miedo está llevando a la parálisis de muchas empresas y están constatando que si no cambian, desaparecerán. Un CEO acostumbrado a trabajar en un modelo uniforme se encuentra muy incómodo en un entorno cambiante donde él no es el único capaz de proponer estrategias. Muchas veces se da cuenta de que no es el mejor estratega. Pero, sin embargo, puede que sí sea el mejor aglutinador. Hacer esta transformación es difícil. Por eso en estos momentos algunas empresas están cambiando sus estructuras jerarquizadas por organizaciones matriciales más flexibles, donde el líder dirige un proyecto y distintos profesionales de otras áreas le van aportando valor a medida que va avanzando.

    El miedo como palanca de cambio.

    Principalmente el miedo es ingrediente de bloqueo. Pero también, muchas veces, es palanca de cambio. Cuando no queda otra alternativa, el miedo ayuda a transformarse. La gente prefiere cooperar y buscar soluciones conjuntamente a quedarse bloqueada y paralizada. Cuando se comparte el temor, se da el primer paso para salir de esa situación. Esto es lo que intentamos explicar cuando intervenimos para transformar a una compañía.

    ¿Cómo aplicar estos principios internamente?

    Mi objetivo personal como CEO desde hace años ha sido funcionar organizativamente de la manera más armónica posible. Generar cohesión y potenciar un relación armónica entre los profesionales es algo que siempre hemos potenciado internamente. En momentos como el actual de gran complejidad, el cliente necesita sentarse con el asesor perfecto, que es aquel que tiene visión global y de negocio y a su vez tiene un equipo multidisciplinar que le da soporte en todos aquellos temas que le interesan al cliente. Saber trabajar de esta forma transversal y en equipo es un aspecto fundamental. Por eso cuando seleccionamos a las personas, nos fijamos mucho en sus perfiles.

    ¿Cuál ha de ser el cambio?

    Hoy en día, en general, hay más líderes uniformes que armónicos. Es mucho más cómodo y más fácil seguir unas reglas claras, que gestionar la heterogeneidad, las emociones y los sentimientos. Desde nuestro punto de vista pensamos que los CEOs han de estar muy atentos a las previsiones y a los cambios que se van a producir a corto y medio plazo. Tendrán que prever y estar atentos a las tendencias y sus organizaciones deberán adaptarse a esa realidad. El futuro de las empresas no es sólo un problema de costes o de ventas.

    La clave de la transformación de una organización son las personas y éstas tienen que ser capaces de adaptarse y cambiar en todo momento para poder sobrevivir.

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    Fuente.
    David Martínez
    Socio Director de AddVANTE
    www.addvante.com

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    No necesitas más talento, sólo aprovechar el que tienes.

    Por Sandra | Publicado: 28 oct

    Si eres empresario o directivo puedes seguir apostando por lo de siempre, por lo seguro y obtener los mismos resultados; también puedes excusarte pensando que el talento está fuera de tu empresa y que es difícil de atraer.

    Pero también puedes “arriesgar” con una metodología innovadora, potente y probada para rentabilizar el talento del que ya dispones, tanto para definir tus estrategias, como para alinear a la organización en su consecución.

    Vamos a profundizar respecto a la metodología mencionada, repasemos los principales conceptos.

    ¿POR QUÉ LEGO®?

    Al mencionar LEGO®,  a más de uno se nos ilumina una sonrisa recordando momentos de nuestra infancia o momentos compartidos con nuestros hijos, y reconocemos la sensación de poder dar rienda suelta a nuestra imaginación para crear prototipos que luego podíamos probar en el mundo real. ¿Por qué entonces, no poner esta herramienta con todo su potencial de liberación de creatividad e innovación al servicio de empresas y organizaciones?

    Ese es el reto, que culminado con éxito, es conocido como LEGO© SERIOUS PLAY™: un método que podemos calificar de ciclo completo: de la idea a la acción y su aplicación es posible en retos muy diversos; desde la creación de nuevos productos y/o nuevas estrategias, hasta la modificación de procesos y/o adaptación a nuevos desafíos, entre otros.

    LSP. Entonces, ¿es mucho más que un juego?

    En LSP lo que provocamos es una disposición a construir los modelos e ideas que tenemos en el interior y a ponerlas en el mundo para verificar cómo se comportan, que en definitiva, es lo mismo que hacen los niños cuando juegan.

    LSP tiene un registro histórico de éxito, de que funciona, no sólo porque se sustenta en teorías sobre el aprendizaje, sino porque paulatinamente se ve refrendado por el nuevo conocimiento que la neurociencia pone a nuestra disposición.

    Un ejemplo de ello es la potencia del uso de las manos. Al efecto, una investigación ha revelado que al usar las manos se produce una descarga emocional y que, salvando las distancias, también actúan como un motor de búsqueda -como si fuera una especie de google-, que nos permite acceder al conocimiento tácito que queda reflejado en las construcciones y las historias que las acompañan.

    ¿Y cuál es el papel de las emociones?

    Puede que nos cueste admitirlo, pero en todos los aspectos de nuestras vidas actúa nuestro lado emocional, inclusive en el trabajo. Cuando intentamos evitarlas, evadirlas o limitarlas, estaremos perdiendo un factor importante para nosotros mismos y para los demás, para entender cómo vemos la realidad y cómo tomamos decisiones en base a dicha observación. Ciertamente, en un taller LSPesto no se puede evitar.

    El primer efecto es reforzar los vínculos dentro del grupo, además de abrir nuestras posibilidades de tomar mejores decisiones.

    ¿Realmente LSP nos permite mejorar la comunicación?

    Pensemos primero en una reunión tradicional. El 80% del tiempo es acaparado por el 20% habitual y muchos participantes se inhiben de hacer aportaciones. ¿Con cuánta información van a tomar las decisiones?. Es evidente que gran parte del conocimiento e ideas presentes en la sala de reuniones no se han manifestado, y en consecuencia, las decisiones que se tomen serán, mínimamente, imperfectas.

    El método LSP se enfoca, en primer lugar, a facilitar que todo el conocimiento tácito, o no expresado, aflore, y que quede reflejado en las construcciones. Sobre la base de ese 100% de conocimiento, donde nos sorprenderemos descubriendo lo que no sabíamos que sabíamos y también diciendo “5 años trabajando con Peláez y no he entendido hasta ahora cuál era su posición respecto a éste tema”, el método nos proporciona un soporte para definir el modelo compartido que es válido para todos los presentes.

    No sé si somos conscientes de lo que esto significa para una organización. Pero el LSP no se queda en ello, sino que va mucho más allá. De hecho, va hasta el final.

    El método nos acompaña para que experimentemos con el modelo compartido:

    1. A imaginar y probar diferentes escenarios y observar lo que ocurre.
    2. A jugar hacia posibles futuros.
    3. A extraer conclusiones.
    4. A visualizar estrategias.
    5. A elaborar planes de acción.
    6. A configurar guías de actuación que nos conserven cohesionados.

    En definitiva, a tomar decisiones.

    Correcto. Siendo concluyentes y concretos; ¿para qué sirve?

    Simple.
    Cuando tengas un problema realmente complejo y no sabes cómo abordarlo, prueba con LSP. Menciono algunas situaciones particularmente frecuentes en la empresa, en donde la experiencia LSP ha resultado altamente positiva y rentable en los siguientes casos abordados:

    1. Planificación estratégica.
    2. Desarrollo de productos.
    3. Puesta en marcha de equipos.
    4. Toma de decisiones.
    5. Coordinación entre departamentos.
    6. Acuerdos entre empresas.
    7. Identidad de Marca.
    8. Gestión de conflictos.

    i-Navitual. La metodología para desarrollar estrategias extraordinarias.

    Hace ya tiempo queCarlos Martínez,Teresa SolísyDavid Espinosa, todos Facilitadores Certificados del método LEGO© SERIOUS PLAY™(LSP),sehan unido para crear:i-Navitual, una metodología que ayuda a las empresas para el desarrollo de estrategias extraordinarias.

    Por medio de narrativas, metáforas y las propias construcciones se construyen representaciones sistémicas en 3D de las organizaciones que reflejan la verdadera identidad de éstas y su entorno.

    Estas representaciones suscitan perspectivas y estrategias que no podrían revelarse ni compartirse de otra manera, a la vez que posibilita la recreación de escenarios futuros y la visualización de planes de acción preventivos y/o correctivos.

    Además, facilita la producción de diálogos profundos que liberan el talento y la creatividad.

    “El aprender mejor no vendrá de ofrecer las mejores herramientas para que el profesor instruya, sino de dar las mejores oportunidades a los estudiantes para construir”. Seymour Papert

    Conoce esta eficaz metodología: Solicita una demo.

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    Para más información.
    LEGO© SERIOUS PLAY™ (LSP)

    www.i-navitual.com
    www.nordkom.es

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    Ya no basta con satisfacer a tus clientes.

    Por Sandra | Publicado: 21 oct

    Muchas empresas no conocen la satisfacción de sus clientes, dado que tienen miedo a medirla. Es como aquellas personas que no van al médico por miedo a que les detecten alguna enfermedad. No nos engañemos: aunque no sepamos el nivel de satisfacción de nuestros clientes, éstos estarán satisfechos o insatisfechos igualmente… así que, mejor saberlo para poder gestionar la mejora y poder fidelizarlos. La satisfacción es condición necesaria –aunque no suficiente- para la fidelización de los clientes. Y la rentabilidad del cliente es más elevada, cuanto más fiel sea dicho cliente.

    Asimismo, cabe resaltar que la evolución de la satisfacción de los clientes es un indicador de aviso previo, que a medio o largo plazo tendrá un impacto directo en los resultados financieros de la empresa. De la correcta gestión de la satisfacción de los clientes, con el claro objetivo de conseguir un incremento de su fidelidad, dependerá en gran medida el futuro de cualquier empresa (que no sea un monopolio, obviamente).

    Por lo tanto, aunque desarrollar un estudio de satisfacción de clientes naturalmente tiene un coste, el disponer de dicha información de forma profesional y objetiva, es una clara inversión que seguro será rentabilizada a corto plazo.

    Para disponer de la información sobre la satisfacción de nuestros clientes no podemos únicamente confiar en lo que nos comunica el Equipo Comercial / Marketing. Naturalmente dicha información es importante, pero ha de ser complementada con un estudio objetivo y sistemático de la satisfacción de los clientes. En la mayoría de ocasiones, para que se le dé más credibilidad a este estudio, muchas empresas optan porque lo desarrolle una empresa externa que esté especializada en este tipo de proyectos. La empresa aporta la metodología necesaria para aprovechar al máximo la participación de los clientes en el estudio. Ya que pedimos a nuestros clientes que nos dediquen un tiempo, hagámoslo de la forma más profesional posible. Y no sólo para poder posteriormente identificar áreas de mejora, sino también por la imagen que proyectamos a nuestros clientes.

    Si no sabes lo que el cliente desea, no superarás sus expectativas.

    El cliente es el que decide qué producto quiere comprar, cuándo lo quiere comprar y cómo lo quiere comprar. Midiendo su satisfacción con un producto o servicio estaremos leyendo, de alguna manera, la consecuencia de la experiencia vivida con el producto y el servicio que le ofrecemos. Evidentemente, no se puede o superar las expectativas del consumidor si no sabemos lo que desea, y aunque las percepciones son por naturaleza subjetivas, la valoración de un cliente siempre es correcta. Pero incluso partiendo de una crítica negativa o de algún detalle sobre su insatisfacción, es posible trabajar correctivamente para lograr revertir su experiencia.

    Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados. Philip Kotler

    ¿Entonces, cómo procedemos a su medición?

    Podemos tomar dos enfoques distintos, que también nos aportarán información distinta:

    Métodos cualitativos, para conocer:     se utilizan cuando nos enfrentamos a lo desconocido. Por ejemplo, si deseamos entender el proceso de compra de un producto o servicio, o los atributos/dimensiones que son prioritarios para el cliente y que más incidirán en su satisfacción. Las herramientas habituales para ello, son las entrevistas en profundidad o Focus Groups. La naturaleza de la información obtenida es cualitativa y habitualmente carece de fiabilidad estadística.

    Métodos cuantitativos, para gestionar: Se utilizan cuando, una vez conocidas las dimensiones relevantes, queremos medirlas de forma fiable (y estadísticamente significativa). Aquí, se utilizan preguntas con respuestas cerradas, que pueden después ser tratadas estadísticamente. Con los métodos cuantitativos obtenemos números que podemos comparar, lo que nos permite gestionar.

    A través de Openmet, empresa especializada en la evaluación de la satisfacción de los clientes, podrás optimizar la satisfacción de tus clientes. Te ayudarán a planificar, definir y ejecutar el proyecto de evaluación de la satisfacción, a capturar la opinión de tus clientes mediante encuestas (electrónicas, papel, teléfono o entrevistas) o bien importando datos desde MS Office Excel, y te proporcionarán un entorno de Business Intelligence con el que podrás explotar los resultados y seguir la evolución de los indicadores más importantes que determinan la satisfacción y fidelidad de tus clientes. ¿Cómo?

    • Disponiendo de la metodología de evaluación de la satisfacción más avanzada y de la gran experiencia de sus consultores.
    • Descubriendo qué aspectos de tu empresa y productos debes mejorar para tener clientes más satisfechos. Descubriendo qué clientes tienes el riesgo de perder.
    • Definiendo una estrategia para mejorar la satisfacción que tus clientes tienen con tu empresa.
    • Cumpliendo con los requisitos de control de la satisfacción de clientes de la ISO 9001 y EFQM.
    • Conociendo más y mejor cómo son tus clientes mediante la caracterización y análisis del perfil de clientes.
    • Comparando el resultado de un segmento o grupo con el de cualquier otro resultado agregado objetivo (benchmarking interno).
    • Lanzando encuestas electrónicas o en papel, de forma fácil y rápida. Si lo deseas, también podrás conectar las encuestas a tu web corporativa o importar datos desde MS Office Excel.
    • Visualizando los resultados de la evaluación y la evolución histórica de forma instantánea mediante el entorno de Business Intelligence.

    Podrás adquirir la evaluación de la satisfacción de los clientes como un servicio externo (y no tendrás que comprar ningún producto). OpenMet se ocupa de todo el proceso (y tan sólo tendrás que consultar el informe final) o como producto (y podrás  gestionar todo el proceso)

    A TU MEDIDA.

    -Podrás utilizar los modelos de evaluación de la satisfacción como base y adaptarlos totalmente a tu medida. A su vez, podrás utilizar tus servidores o alojar los datos en los de OpenMet.

    -Podrás analizar los resultados o contar con la ayuda experta para ello.

    -Podrás adaptar encuestas a tus necesidades o modelos de medida específicos.

    -Podrás capturar los datos a través del Smartphone/Tablet.

    -Podrás realizar parte del proceso con entrevistas telefónicas o bien, utilizar cuestionarios o formularios en papel.

    QUÉ OBTENDRÁS.

    Con el desarrollo de proyectos de medición y mejora de la satisfacción de los clientes obtendremos -entre otros- los siguientes resultados:

    1. Conocer la satisfacción de los clientes (a ser posible, por procesos). Sabremos si se han cubierto sus expectativas.
    2. Análisis de la opinión y percepción de los clientes actuales con respecto a la calidad de servicio y calidad de producto.
    3. Obtener información válida y representativa que sirva para apoyar la gestión de la empresa.
    4. Identificar aquellos procesos y atributos que requieren de planes de mejora específicos.
    5. Identificar posibles necesidades no cubiertas de los clientes actuales y potenciales.
    6. Obtención de información para reforzar las acciones del Equipo Comercial y de Marketing en su aproximación a los clientes, tanto actuales, como potenciales.
    7. Definir e implantar un Plan de Acción de Mejora para incrementar la satisfacción de los clientes y lograr así incrementar su fidelidad.
    8. Mejora de la posición competitiva de la empresa.

    Debidamente aplicadas, estas técnicas proporcionarán información confiable que será el insumo fundamental para la toma de decisiones de marketing, con el objetivo de crear, mejorar o maximizar las experiencias placenteras de nuestros clientes.

    Prueba una demo gratuita.

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    Para más información.

    www.openmet.com

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    ¿Te gustaría tener a tu doble en versión excelente?

    Por Sandra | Publicado: 23 sep

    ¿Te gustaría tener a tu doble en versión Excelente? Bienvenidos al Shadow Coaching.

    “En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer

    Aquí, un caso de éxito…

    Cada primer viernes de mes estaba prevista una reunión de directores de área. Cada semana previa a ese día se vivía con cierta tensión. Tanto el responsable de finanzas, como el del área comercial no tenían una buena relación y generaban un clima de disgusto general en sus equipos y una especie de malestar en los demás directores de otras áreas.

    El responsable comercial, era una persona con un desempeño correcto y una conducta intachable. Sin embargo, tenía grandes detractores pues la fama que se había ganado no era exactamente positiva. Algunos de sus colegas no conseguían dialogar con él, sin que ello fuera un disparador para discutir; otros, simplemente le tenían respeto y para no entrar en conflicto, mantenían algo de distancia en la relación dejándolo hacer a su modo. Su equipo en cambio, le tenía miedo, eran sumamente obsecuentes con él y con sus directrices. Nadie se atrevía a ofrecerle otro punto de vista, ni intentaba un acercamiento. Era un profesional con un gran currículum, una gran experiencia y formación, pero casi intratable.

    Quienes no podían mantenerse al margen de la situación – y más en estos momentos de profunda crisis-, eran los responsables del área de RRHH. Necesitaban reuniones productivas, rentables y sobre todo participativas y colaborativas. No basta con decir, que todos aúnen esfuerzos. Una persona de este departamento, el más recientemente incorporado con amplia formación y conocimiento en escenarios de conflicto, sugirió un proceso de desarrollo de habilidades directivas, y para este caso puntual, entendía óptimo realizarlo a través de un proceso de Shadow Coaching.

    No era una firma que invirtiera en este tipo de recursos de modo puntual, no obstante, más allá de los escépticos todos estuvieron de acuerdo en que la intervención era necesaria, pues el responsable comercial en una compañía de comercialización de productos es un actor prioritario, un líder clave.

    ¿CON QUIÉN, PARA QUÉ?

    Estos interrogantes serán clave para el desarrollo de las sesiones. El para qué en este caso ya estaba claro: mejorar, amenizar el clima de las reuniones y convertirlas en motores efectivos de planteamientos y soluciones  ágiles para el negocio.

    ¿Cómo se trabaja el Shadow Coaching?

    El Shadow Coaching es un proceso con gran valor añadido, confidencial, donde el agente clave es el cliente. El/la Coach experto, hace la visita en la reunión – in situ-. Lo hace sin intervenir, ni juzgar, donde el recurso diferencial está precisamente en la rapidez de observación. La detección conjunta y asesorada tanto de los puntos fuertes, o a potenciar del propio cliente. Este/a coach aprecia a su cliente en plena acción y en tiempo real, lo que le permite elaborar un preciso feed-back estructurado según competencias clave consensuadas, y adaptar la corrección a sus propias necesidades en tiempo récord.

    ¿Cómo comienza el proceso sin que resulte invasivo?

    El directivo presenta al coach a su equipo o colaborador/es, como un asesor personal, con naturalidad. Tras la reunión con los/el colaborador/es, el cliente-líder y el coach, destinan un tiempo de análisis y reflexión conjunta, profesional, en un ámbito privado y de confianza. Se continuará el proceso en siguientes sesiones estableciendo indicadores y compromisos de mejora a través de herramientas específicas, que marcarán los indicadores y avances, plan de acción, para el resto del proceso (3-6 sesiones). Así como la posible detección de otras necesidades si fuera el caso (ej. formativas para su implementación más efectiva).

    Retomando el caso planteado, veamos por ejemplo lo que podría surgir al coach tras el conocimiento, la observación e interpretación del coachee o cliente en sus dinámicas habituales: el responsable comercial era un hombre de unos sesenta años. Si bien tenía una gran experiencia en áreas comerciales era la primera vez que ocupaba un puesto con tanta gente a cargo en una empresa líder. Se sentía absolutamente seguro de su capacidad técnica, pero cohibido delante de aquel grupo, cuya media de edad estaba entre 20 y 25 años. Ello le provocaba esa actitud más distante y poco clara; daba por obvias muchas cosas que no lo eran y aunque concedía la oportunidad de preguntar, siempre respondía de forma algo cortante, por lo que finalmente todos optaban por el silencio.

    Con sus colegas le pasaba algo similar; todos eran más jóvenes, y aunque más inexpertos, tenían una gran formación y un lenguaje informal para relacionarse. Cada reunión para él era una especie de nueva competencia y la necesidad de no sentirse apocado por los demás jóvenes (por algunos más que por otros), le llevaba a tener un discurso imperativo, lejos del diálogo coherente y el consenso de ideas. ¡Resultado no deseado!

    Al coach, la observación le permitiría entender que una de las necesidades de desarrollo irían por:

    • Escuchar la historia del cliente, y descubrir cómo detrás de cualquier conducta hay una intención positiva; valorar lo importante de cada acción y actitud; y encontrar conjuntamente modos de hacerlo ecológico para el cliente y su contexto.
    • Desactivar las creencias que limitaban a su cliente en pro de otras más prácticas no sólo enfocados a unos resultados más efectivos, sino también para su tranquilidad diaria y personal.
    • Dar a conocer herramientas más efectivas de comunicación (lenguaje asertivo; la utilización de tonos y/o estilos discursivos adecuados en cada caso; reorientar el diálogo para permitir la negociación y aumento de confianza y compromiso; valoración de más puntos de vista, etc.).
    • Entrenar en dinámicas efectivas en gestión de equipos colaborativos.

    Es importante mencionar que el alcance de la intervención podría requerir involucrar a otras personas que en el planteo inicial, estaban aparentemente al margen de la situación, según cada caso. Es decir, que la observación podría identificar a otros actores –colegas o subordinados-, que también requieran de un desarrollo de habilidades específico. El hecho de contar con la presencia continua del entrenador en el ambiente de trabajo durante un período de tiempo, permite plantear rápidas mejoras (evitándose manipulaciones y respetando voluntades). Así nos lo asegura Nora Hacine Bacha, directora de Innerce.

    En este caso, el responsable comercial se encontraba en un nuevo contexto que le generaba cierta inseguridad, por lo que necesitaba reaprender a comunicarse en un entorno diferente. Necesitaba además, desprenderse de ciertas formalidades y aprender nuevas formas de trabajar en equipo que contribuyeran, además de, a su prestigio profesional, a relacionarse y convivir en un entorno de trabajo más placentero y rentable.

    El caso planteado es un ejemplo más de posible intervención; otras casuísticas podrían ser: mejoras en la coordinación de acciones, gestión de la organización personal, compromisos con el equipo, colaboradores conflictivos, adaptación y cambios de puesto, entre otros.

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    Para más información:
    Shadow Coaching
    www.innerce.com

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    Una nueva conciencia en la toma de decisiones.

    Por Sandra | Publicado: 22 sep

    A lo largo de las últimas décadas, tomar decisiones se ha convertido en una tarea cada vez más difícil y compleja. En un mundo globalizado e interconectado, en el que nos bombardean con exceso de información y de opiniones, el abanico de teóricas decisiones posibles para cada asunto es amplísimo. Pero eso no es todo, la rápida proliferación de estructuras matriciales en las compañías ha invitado a un mayor número de personas a participar en la toma de decisiones, sumando más información, más opiniones y más personas que juzgan sobre su grado de acierto.

    Tanto es así, que la toma de decisiones se ha convertido en uno de los mayores factores causantes de nuestra moderna enfermedad: el estrés.

    La indudable ventaja de todo esto es que contamos con muchos más datos y más análisis para poder decidir y que la participación de más personas hace, que lo que uno no ve, lo vea el otro. Pero por otro lado, todas estas circunstancias envuelven al asunto en una especie de nebulosa compleja que con frecuencia no nos deja ver el auténtico tema en cuestión. Alargamos las reuniones, discutimos, racionalizamos y encontramos argumentos y datos para casi todo. Y a menudo, bajo la presión del tiempo y de las opiniones de los demás, acabamos tomando decisiones descafeinadas, eso sí, muy bien argumentadas y contando con la mayor aceptación y respaldo posible, pero que no son la mejor decisión para el asunto en sí. ¡Y en el fondo lo sabemos!

    Si queremos tomar decisiones claras, sin miedos, concisas y realmente enfocadas al objetivo, tenemos que poder “ver” con suficiente claridad y nitidez. Y esto requiere un proceso para disipar la nebulosa y volver al asunto.

    Y esto es precisamente lo que trabajarás a través de la metodología T.R.U.S.T. :

    “T” de “Target”. Definir el objetivo. La primera prioridad para tomar decisiones es tener muy claro lo que verdaderamente queremos lograr. ¡Sólo soplan vientos favorables para quien conoce su rumbo! Soplen de donde soplen, se ajustan las velas y se sigue adelante. Pero si no sabemos hacia donde vamos, el viento nos llevará a la deriva, al igual que lo hará la nebulosa que envuelve al asunto. Primero has de saber a donde quieres llegar, antes de tomar decisiones. Y cuánto más claro y concreto sea tu objetivo, más te ayudará durante el proceso. Es el paso más crítico y a menudo el más difícil, pues has de liberarte de las dudas sobre los posibles objetivos alternativos y sobre el “qué dirán”. Siempre hay más opciones, pero hay una que resuena contigo y que sientes en tu interior con mucha fuerza y nitidez. Nuestra mente racional es muy limitada para tomar decisiones, ya que no es su función principal. Su función es analizar y procesar información, pero la auténtica decisión se toma con el corazón. Una decisión tomada exclusivamente con la razón, no será sostenible y se caerá, es sólo cuestión de tiempo. En cambio una decisión tomada con el corazón, será firme y poderosa y perdurará en el tiempo. La clave del éxito radica en encontrarla entre toda esa nebulosa de información y de opiniones.

    “R” de “Restrictions”. Identificar los bloqueos y obstáculos que nos restringen a la hora de tomar decisiones y de lograr nuestro objetivo. Pueden ser hechos concretos y tangibles o creencias limitantes, tanto nuestras como de los demás. Pueden ser miedos o experiencias que hayamos tenido en el pasado y que aún nos pesen, o procesos internos o externos de la compañía. Sea cual sea su naturaleza y origen debemos ser conscientes de las restricciones para encontrar la manera de superarlas. ¡Ignorar la verdad no sirve para nada! En esta fase suelen aparecer pensamientos recurrentes típicos de una mente cansada, que tira la toalla antes de empezar. El que no se hayan conseguido ciertas cosas en el pasado no significa en absoluto que no se puedan conseguir ahora. Hay que mirar la realidad con ojos nuevos, frescos y constructivos.

    “U” de “Uniqueness”. Descubrir nuestra unicidad, aquello que nos hace ser únicos. En nuestra unicidad radica nuestra fuerza. Cuando identificas lo que te hace ser único y te alineas con ello, te inunda una seguridad y una confianza suprema, porque en ello te sientes invencible. ¡Forma parte de tu ADN, lo llevas en la sangre! En cambio, cuando te alejas de tu unicidad y pretendes ser como los demás, te debilitas, te sientes inseguro y te desgastas. Alejado de tu unicidad no puedes tener éxito. Estarás más pendiente de lo que hacen los demás que de sacar lo mejor de ti mismo. Y lo mejor de ti mismo sólo puede salir de tus propias fortalezas, de tus singulares habilidades, de tus dones, de aquello que te caracteriza, de tu bagaje, en definitiva, de lo que verdaderamente eres. Todos somos muy buenos en algunas cosas y muy malos en otras. No hay ninguna persona, ni ningún equipo ni compañía que sea buena en todo. Eso no es más que una ilusión. Todos tenemos fortalezas y debilidades y cuanto antes identifiques unas y otras, antes pondrás en funcionamiento tu auténtica maquinaria de poder.

    “S” de “Solutions & Steps”. Definir las soluciones y los pasos a dar para lograr nuestro objetivo. ¡Aquí es cuando se toman las decisiones! Sabiendo lo que quieres, conociendo los obstáculos que hay en el camino y conectando con la fortaleza que nace de tu propia unicidad, se toman decisiones con una claridad sorprendente. Nuestro poder creativo abre sus alas y surgen ideas impulsoras, innovadoras y tal vez hasta transgresoras. ¡Metas extraordinarias requieren decisiones extraordinarias! Más vale una decisión brillante e impactante que cinco mediocres, así que busquemos calidad en lugar de cantidad. No existen decisiones correctas o incorrectas, sólo existen decisiones que impulsan y decisiones que frenan. No busques la perfección ni la sofisticación, eso es sólo para la galería, y la galería no te va a ayudar a alcanzar tus metas. Busca decisiones que te motiven, que te resuenen, y que te impulsen a llevarlas a cabo. ¡Eso es lo más importante! Eso te impulsará a realizar una ejecución brillante y a afinar las acciones en cada momento para que se ajusten a las circunstancias. Las decisiones y acciones estarán vivas, brillarán y todo el mundo verá la fuerza y la pasión que hay detrás y se contagiarán de ello.

    “T” de “Trust & Commitment”. La última parte del proceso es tan sencilla y a la vez tan crucial, como comprobar el grado de confianza y de compromiso que tienes respecto a las decisiones que has definido. ¡Es el momento de la verdad!, el momento de ponerse en situación y comprobar si tu voluntad está plenamente convencida de llevarlo a cabo. Cuando no confías en tus propias decisiones, las estás predestinando al fracaso, porque aunque pienses que son las mejores del mundo, tu mente las boicoteará hasta que se demuestre a sí misma, que tenía razón en no creer en ellas. Debemos sentir plena seguridad y determinación en nuestros corazones, pues sólo así podremos convertir nuestras decisiones en éxito, contra viento y marea.

    Todas las compañías quieren que sus profesionales sepan tomar decisiones acertadas en situaciones complejas, pero ¿cuántas hacen algo al respecto? La mayoría de ellas lo dan por sabido y se limitan a exigir resultados, pretendiendo que mañana las cosas sean diferentes que hoy. ¿Qué probabilidad hay de que esto ocurra por sí mismo?

    Coaching-transpersonal.com apoyan a ejecutivos y a equipos a encontrar por sí mismos las mejores decisiones para impulsar su negocio y a crear una nueva CONCIENCIA en la toma de decisiones, dentro de la compañía. En sus proyectos 100% a la medida, utilizan el método T.R.U.S.T., combinando coaching ejecutivo con workshops y programas de aprendizaje experiencial. ¡La combinación es la clave!

    ¡No tiene sentido errar en la nebulosa! La claridad de visión ya está ahí, a menudo oculta, pero está. Nuestra responsabilidad como líderes es saber sacarla a la luz.

    Así lo asegura, Agustín Piedrabuena, quien cuenta con más de veinte años de experiencia ejecutiva en diferentes cargos en empresas multinacionales y por tanto buen conocedor de la complejidad de equipos humanos en entornos altamente competitivos.

    El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va. Antoine de Saint-Exupery

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    Para más información – método T.R.U.S..T
    www.coaching-transpersonal.com

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