Planificar, Definir y Actuar.
La satisfacción de los clientes es uno de los indicadores más importantes del cuadro de mando de una empresa. Aparece en todos los manuales de gestión de empresas. Siempre ha sido así, ya lo sabemos, y a pesar de ello, muchas veces se nos olvida: para que una empresa funcione, es imprescindible que cree valor a sus clientes.
Este valor puede crearse de muchas formas diferentes (productos, servicios, experiencias, precio, distribución, entre otras), pero todos los caminos por los que fluye la creación valor deberían culminar en la generación en el cliente la sensación positiva que llamamos satisfacción, y que inicia el ciclo virtuoso deseado por todas las empresas:
la repetición de compra y la recomendación.
Es así de fácil, el futuro de una empresa depende de que pueda crear productos o servicios que gusten a sus clientes. No debe sorprendernos que la gestión de la satisfacción de los clientes sea uno de los ejes centrales sobres los que basculan las más reputadas estrategias y herramientas de gestión empresarial existentes en la actualidad (EFQM, Balance Scorecard, ISO, entre otras). En todos estos casos, comprenden y gestionar cómo se satisface a los clientes es un aspecto fundamental. Estas herramientas utilizan cuadros de mando con indicadores de gestión que permiten alinear y focalizar las actividades de la empresa, combinando su uso con los ciclos de gestión de tipo PDCA (Plan-Do-Act-Check) que posibilitan la mejora continua. Ordenan la estrategia empresarial y el despliegue jerárquico de los planes de acción facilitando el seguimiento mediante métricas (indicadores).
Evaluar la satisfacción de los clientes es imprescindible para poder gestionar una empresa de forma profesional y eficiente.
Pero, ¿cuál es el mejor sistema para evaluarla? De una u otra forma, muchas empresas ya la evalúan en parte: las visitas a clientes, la opinión de los comerciales, las llamadas a los servicios de atención al cliente, las quejas y reclamaciones, las encuestas a los clientes… todos estos métodos permiten a la empresa obtener información sobre la satisfacción de los clientes, pero desafortunadamente cada uno de ellos ofrece o bien información parcial o bien información que no es estadísticamente significativa. Para poder incorporar correctamente la gestión de la satisfacción de clientes en el día a día de la empresa, necesitaríamos integrar toda esta información diversa bajo un mismo cuadro de mando. Veamos algunos de los requisitos que debería cumplir un cuadro de mando de este tipo:
Profundidad: El cuadro de mando debe permitirnos tomar decisiones rápidas (presentando indicadores de alto nivel sencillos que agregan mucha información), y a la vez tener..
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¿GESTIONAS Y EVALÚAS LA SATISFACCIÓN DE TUS CLIENTES?
La empresa OpenMet hace posible una gestión más profesional de las opiniones y percepciones de las personas importantes de la organización (clientes, empleados, y cualquier otro grupo de personas). fijar objetivos, planificar acciones, evaluar resultados y corregir el rumbo (ciclo PDCA).
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La esclavitud de las reuniones.
Parte de la baja productividad de nuestras empresas es consecuencia de que hacemos muy mal las reuniones. Son largas, tediosas, a veces interminables y normalmente se convocan sin objetivos
¿Cómo se combate eso? Ahí van algunas sugerencias.
1. Distribuir previamente información a los asistentes, detallando el contenido y los nombres de las personas que van a participar. La comunicación y la calidad de la participación de los asistentes será infinitamente mejor. Es evidente que hay que informarse antes de comunicar.
2. El responsable de la reunión debe centrar el tema de la misma.
3. Poner límites horarios a las reuniones (hora de inicio y de finalización).
4. Poner límites a las distracciones al iniciar la reunión (entradas de llamadas «urgentes», uso de teléfonos y ordenadores, etc.).
5. Favorecer la comunicación interna: del jefe/a a la secretaria/ o; de los mandos intermedios al personal.
6. Evitar comisiones para resolver problemas. Se suele decir que un camello es el resultado de una comisión que diseña un caballo. ¿Qué hacer de forma alternativa? Nombrar un responsable para resolver el problema advirtiendo de que consultará a cada uno de los especialistas en la materia que haya en la empresa. Pero sólo una persona y no la comisión es quien debe tener la responsabilidad de resolver el asunto.
7. Hay que realizar un acta con un pequeño esquema de lo que se ha tratado y es muy importante redactar unas conclusiones en las que también se incluya la asignación de tareas, los responsables de cada una de ellas y los plazos en los que se deben llevar a cabo.
8. Distribuir el acta a los asistentes sin demora.
Pero no todas las reuniones son iguales aunque usemos el mismo nombre para referirnos a ellas.
Es importante definir el esquema de reuniones necesario en cada empresa:
a) Hay unas para presentar proyectos. Es conveniente en este caso que la presentación no sobrepase los veinte minutos y que el uso del PowerPoint se ajuste a las normas ya comentadas.
b) Hay reuniones para recoger impresiones y opiniones.
c) Hay otras para actualizar a la dirección, en sentido amplio, acerca de la marcha de la empresa, y ahí se pide que cada presentador sólo utilice un máximo de cinco diapositivas de PowerPoint.
d) Hay otras que cumplen un objetivo más estratégico, en las que el director, o incluso el presidente, se reúne con la base de empleados para informar y responder preguntas. No hace falta decir que estas son las que menos abundan a pesar de que cuando se celebran se aprecian sus efectos benéficos.
Parte del tiempo de las reuniones, sobre todo las generales, se invierte en conocer las presentaciones internas que se hacen en las empresas. Eso es interesante, siempre y cuando no sean innecesariamente largas. Hay empresas norteamericanas en las que suelen advertir que existe una relación directa entre mayor número de diapositivas de PowerPoint y baja productividad del empleado.
Por otro lado, no somos nadie profesionalmente, o poco, es muy cierto, sin un móvil o sin una Blackberry, o su equivalente. Pero en el otro extremo están esas reuniones que llegan al límite del ridículo y sobre todo destacan por su ineficiencia, en las que todo el mundo se sienta, pone delante su terminal de comunicación y comienza a contestar correos y mensajes, con lo que se distrae constantemente y distrae a los demás. A veces se interrumpe la reunión para comunicar noticias que llegan en ese momento, incluso sin demasiada trascendencia. De ese modo, se alcanza una situación absolutamente inversa a lo que se pretende: se quiere estar conectado a la perfección pero a costa de desconectarse total o parcialmente de la reunión, que, a lo mejor, ha costado mucho tiempo convocar y en ocasiones con gastos de viajes. Eso explica, en parte, la baja productividad en las empresas.
Fuera del ámbito laboral, el escenario más deplorable en materia de reuniones suele encontrarse en las juntas de comunidades de vecinos. Allí se dan cita las pequeñas miserias del edificio o de la urbanización, y una serie de personajes hallan en ese espacio comunicativo la gran ocasión, bien para vengarse del mundo, o para exhibir sus conocimientos. Deberían filmarse esas reuniones para emitirlas en clases de «cómo no conducir una reunión» o «cómo enredarse en un punto banal durante hora y media».
Porque consideramos que las reuniones y la comunicación profesional son esenciales para las empresas, el Instituto de Comunicación Empresarial (ICE) celebra en Santander del 23 al 27 de julio de 2012 el curso “Comunicación eficaz para profesionales” dentro de la programación veraniega de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo. Pueden encontrar más información en www.uimp.es
Fuente: Manuel Campo Vidal, Director del Instituto de Comunicación Empresarial.
Para más información: ICE.