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    ¿Cómo funcionan las empresas que enamoran?

    Por Sandra | Publicado: 28 abr

    Organizaciones impulsadas por valores, la nueva frontera de las ventajas competitivas.

    “Quién eres y qué valores representas, es tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofreces”.

    En su libro “Firms of Endearment. The pursuit of purpose and profit” (Wharton School of Publishing, 2007), han identificado un nuevo tipo de empresas que supera a las “Good to Great” identificadas por Jim Collins (año 2001) en su libro “Empresas que sobresalen”; los autores las han denominado empresas que enamoran o empresas que se hacen querer…

    Estas empresas han creado una nueva frontera en la creación de ventajas competitivas sostenible, porque sus organizaciones se enfocan en:

    • Aportar valor emocional a sus empleados, clientes y proveedores.
    • Marcar la diferencia en sus mercados y en sus comunidades.
    • Crear valor económico superior para sus accionistas.

    El nivel de afiliación y el orgullo de pertenencia que estas empresas han conseguido desarrollar en sus clientes internos y externos equivalen al que todos estamos acostumbrados a observar los fans fanáticos de clubes de futbol.

    Cuando presentaba el rendimiento comparativo de estas empresas en términos de retorno acumulado para los accionistas en el período 1996-2007 -en base a un cuadro que aparece en este libro -solía encontrarme con una pregunta muy concreta ¿Y cómo están ahora con la crisis global que está cayendo? 

    Según este análisis comparativo entre (1) Las empresas que “se hacen querer”, (2) las empresas “Good to great” y (3) las que integran el índice Standard & Poor’s 500, las empresas identificadas por Raj Sisodia, David Wolf y Jag Seth siguen y “marcan la diferencia” en la creación de valor económico para sus accionistas. 

    ¿CUÁL ES EL SECRETO DE ESTAS EMPRESAS?

    Según los autores, “las empresas que se hacen querer” logran resultados superiores, porque sus organizaciones están impulsadas por valores que:

    • Fomentan la innovación y activan el espíritu emprendedor de todo el personal, aprovechando su talento para crear riqueza.
    • Crean cohesión entre áreas y sectores funcionales, para construir confianza y sinergias positivas entre sus empleados.
    • Aportan valor a sus clientes y proveedores creando experiencias positivas de venta, servicio y colaboración.
    • Cooperan con otras empresas y sectores de su comunidad para marcar la diferencia en sus mercados.
    • Gestionan la complejidad interna y externa, pueden prosperar en el caos sin perder foco estratégico en la incertidumbre.

    ¿CÓMO CREAMOS EQUIPOS Y ORGANIZACIONES QUE ENAMORAN?

    Las Herramientas CTT permiten medir los valores que crean los atributos de marca interna y externa de las empresas que enamoran.

    Los Diagnósticos CTT determinan en que nivel de evolución se encuentran nuestros líderes, equipos y organizaciones, mediante la identificación de los valores que impulsan su funcionamiento.

    Las aplicaciones de las Herramientas CTT permiten activar y aplicar los valores requeridos para consolidar un Rendimiento Superior Sostenible, “con y a través” de los líderes y los equipos de las organizaciones.

    ¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS CONVENCIONALES?

    • Presentan un comportamiento conservador y están enfocadas en su supervivencia.
    • Buscan reducir o descartar lo inesperado y pierden cohesión interna en entornos inestables, porque se enfocan en mantener el pasado.
    • Sus líderes los tratan como “componentes” de una máquina destinados a cumplir tareas y lograr objetivos, sin cuestionar.
    • Los integrantes de estos equipos suelen competir entre sí, por cuestiones vinculadas con la satisfacción de su propio interés.
    • Los valores de liderazgo de los Líderes Tradicionales y los valores de gestión de los Equipos Convencionales, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (157%)

    ¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS QUE SOBRESALEN?

    • Se caracterizan por su disposición al cambio y su capacidad de asumir riesgos para pasar de un enfoque de supervivencia a un enfoque de sostenibilidad.
    • Están pasando de un estilo reactivo de adaptación a los cambios externos a un estilo proactivo de innovación para reinventarse y co-crear su futuro.
    • Sus líderes los invitan a participar en la resolución de problemas, en la toma de decisiones y a trabajar en equipo.
    • Los integrantes de estos equipos están aprendiendo a colaborar entre sí, preocupados por tomar decisiones desde una visión compartida y actuar desde valores comunes.
    • Los valores de liderazgo de los Líderes Transformadores y los valores de gestión de los Equipos que Sobresalen, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (177,50%)

    ¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS QUE ENAMORAN?

    • Se caracterizan por su espíritu emprendedor, emplean su creatividad “para aportar valor a los clientes” y su capacidad de innovación para “marcar la diferencia” en sus mercados.
    • Actúan como una comunidad de personas con Visión compartida y Valores comunes que colaboran entre sí para contribuir al interés común.
    • Sus líderes los inspiran con su ejemplo, los empoderan para que cooperen con otros equipos de sus organizaciones y grupos de interés de su empresa.
    • Los integrantes de estos equipos son capaces de prosperar sobre lo inesperado, porque pueden gestionar las crisis y las situaciones de incertidumbre, sin perder su cohesión interna.
    • Los valores de liderazgo de los Líderes Transpersonales y los valores de gestión de los Equipos que Enamoran, producen el nivel de rendimiento que se aprecia en el Cuadro Comparativo (1.646,10%)

    ¿CÓMO MARCAN LA DIFERENCIA LAS HERRAMIENTAS CTT®?

    Las Cultural Transformation Tools brindan metodologías y procedimientos que permiten poner en práctica nuevos valores y comportamientos en los equipos, facilitando los cambios de hábitos individuales y colectivos mediante la puesta en práctica de Estilos de Liderazgo Transpersonales.

    La clave de la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad es gestionar los intangiblesque crean los atributos de marca interna y externa de la empresa.

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    Fuente: Héctor Infer
    Socio Director de Transform Action.

    ¡Próximas Fechas!

    Para más información.
    Certificación Internacional Cultural Transformation Tools.

         

     

                                                                        

     

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    Líderes Uniformes vs Líderes Armónicos.

    Por Sandra | Publicado: 30 dic

    ¿Cúal es el mejor camino para potenciar el estilo de liderazgo y gestión de su organización en el entorno actual y navegar en estos tiempos inciertos?¿Converger hacia la uniformidad o potenciar la armonía?

    En la situación actual de la economía y de la empresa española existen tres elementos que se deben afrontar para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones:

    1. La incertidumbre.
    2. La complejidad.
    3. La negatividad.

    Estos tres elementos, conjuntamente, están generando en las organizaciones miedo y parálisis. Desde AddVANTE creemos que es básico afrontar estos tres aspectos para que las personas y las organizaciones puedan tomar adecuadamente sus decisiones. Los antídotos que deben utilizar para contrarrestarlos son, en el mismo orden:

    1. Potenciar la capacidad de adaptación de los profesionales.
    2. Desarrollar una manera de trabajar más inteligente que prime la simplicidad y la eficiencia y la generación de una mayor confianza corporativa basada en la elevación de la autoestima.
    3. El pensar de forma positiva.

    Puntos Clave.

    Uno de los puntos clave es trabajar el desarrollo personal y profesional de las personas que integran la compañía. Para ello es necesario potenciar el pensamiento creativo o el pensamiento lateral, generando soluciones distintas a las conocidas o habituales.

    Hay que despertar la curiosidad por los cambios, las tendencias, es decir, potenciar la conciencia plena sobre el entorno (lo que se denomina “mindfulness”). Asimismo, también es clave desarrollar un interés generalizado por la visión, por el pensamiento estratégico. La estrategia ya no es sólo del líder. El líder ha de ser capaz de aunar las visiones de los que le rodean y generar una estrategia cooperativa. En definitiva, cabe cada vez más, desarrollar un liderazgo basado en la armonía, en lugar de basarlo en la uniformidad.

    Ser un líder uniforme es más cómodo que ser un líder armónico.

    Consideramos que el modelo de liderazgo que se genera en una organización es muy importante porque las personas siguen las pautas y mimetizan el comportamiento de sus líderes. Pero, es evidente que la empresa no está configurada por un único líder, sino que tiene varios. Y estas personas que actúan como líder deben ser capaces de gestionar la incertidumbre, la complejidad y la negatividad.

    Desde este punto de vista, consideramos que en entornos complejos la uniformidad no ofrece las respuestas adecuadas. Debemos pasar a un modelo de liderazgo que permita integrar el máximo talento que existe dentro de una organización. Este nuevo modelo de liderazgo debe saber trabajar con la heterogeneidad, con la diversidad, con cambios continuos y con el pensamiento no convencional. La uniformidad no puede dar respuesta a esta amalgama. Liderar con criterios de armonía ofrece una riqueza mucho mayor y permite generar decisiones más acordes a entornos inciertos y complejos. Un liderazgo basado en la armonía desarrolla personas más emprendedoras, más creativas y más adaptables a entornos cambiantes.

    La motivación como catalizador.

    Los CEO que dirigen las compañías tienen que dedicar muchísimo más tiempo a las personas. Si son capaces de motivar a éstas e incorporarlas dentro de un proceso mucho más armónico a la toma de decisiones, entonces proveen de muchas más estrategias. ¿Qué diferencia hay entre una organización uniforme y una armónica?

    La uniforme es aquella en la que cuando una persona del equipo de dirección comete un gran error, el líder “le llama a su despacho, le hecha una bronca por el error que ha cometido y le explica qué consecuencias le va a conllevar el haberse equivocado”.

    Sin embargo, el líder de una organización armónica, lo que hace es ir al despacho de aquel profesional de su equipo y le dice: “¿En qué me he equivocado yo para que tú hayas cometido este error?”

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    El líder que gestiona con uniformidad, arriesga menos pero no consigue obtener el máximo valor de su equipo.

    El líder que gestiona con armonía potencia la iniciativa personal y una actitud emprendedora; aspectos básicos para navegar en tiempos inciertos.

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    Receptividad de las empresas ante esta propuesta.

    Ahora tenemos una gran oportunidad para cambiar, ya que el miedo está llevando a la parálisis de muchas empresas y están constatando que si no cambian, desaparecerán. Un CEO acostumbrado a trabajar en un modelo uniforme se encuentra muy incómodo en un entorno cambiante donde él no es el único capaz de proponer estrategias. Muchas veces se da cuenta de que no es el mejor estratega. Pero, sin embargo, puede que sí sea el mejor aglutinador. Hacer esta transformación es difícil. Por eso en estos momentos algunas empresas están cambiando sus estructuras jerarquizadas por organizaciones matriciales más flexibles, donde el líder dirige un proyecto y distintos profesionales de otras áreas le van aportando valor a medida que va avanzando.

    El miedo como palanca de cambio.

    Principalmente el miedo es ingrediente de bloqueo. Pero también, muchas veces, es palanca de cambio. Cuando no queda otra alternativa, el miedo ayuda a transformarse. La gente prefiere cooperar y buscar soluciones conjuntamente a quedarse bloqueada y paralizada. Cuando se comparte el temor, se da el primer paso para salir de esa situación. Esto es lo que intentamos explicar cuando intervenimos para transformar a una compañía.

    ¿Cómo aplicar estos principios internamente?

    Mi objetivo personal como CEO desde hace años ha sido funcionar organizativamente de la manera más armónica posible. Generar cohesión y potenciar un relación armónica entre los profesionales es algo que siempre hemos potenciado internamente. En momentos como el actual de gran complejidad, el cliente necesita sentarse con el asesor perfecto, que es aquel que tiene visión global y de negocio y a su vez tiene un equipo multidisciplinar que le da soporte en todos aquellos temas que le interesan al cliente. Saber trabajar de esta forma transversal y en equipo es un aspecto fundamental. Por eso cuando seleccionamos a las personas, nos fijamos mucho en sus perfiles.

    ¿Cuál ha de ser el cambio?

    Hoy en día, en general, hay más líderes uniformes que armónicos. Es mucho más cómodo y más fácil seguir unas reglas claras, que gestionar la heterogeneidad, las emociones y los sentimientos. Desde nuestro punto de vista pensamos que los CEOs han de estar muy atentos a las previsiones y a los cambios que se van a producir a corto y medio plazo. Tendrán que prever y estar atentos a las tendencias y sus organizaciones deberán adaptarse a esa realidad. El futuro de las empresas no es sólo un problema de costes o de ventas.

    La clave de la transformación de una organización son las personas y éstas tienen que ser capaces de adaptarse y cambiar en todo momento para poder sobrevivir.

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    Fuente.
    David Martínez
    Socio Director de AddVANTE
    www.addvante.com

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    ASUMO

    Despierta al líder que llevas dentro: In a Perfect World.

    Por Sandra | Publicado: 25 nov

    LA COYUNTURA.

    Más que nunca, la coyuntura actual nos obliga a plantearnos qué clase de líderes son los que nos han llevado a una situación de decadencia en los ámbitos social, económico, político y empresarial.

    La masiva circulación de correos electrónicos y comentarios en las redes sociales con calificativos de la peor índole, es un claro reflejo de la indignación colectiva por aquellos personajes (por todos conocidos) que ocupan -o han ocupado anteriomente posiciones de poder -y que han tomado decisiones egoístas, se han apropiado de recursos de forma indebida y han manipulado información en propio beneficio propio.

    Lo que no encontramos tan a menudo son mensajes de autocrítica. Sí, de autocrítica, porque aquellos personajes (hoy indeseables) no han caído de repente del cielo ni han ascendido de forma súbita del infierno; esos personajes han sido bebés, han crecido, han estudiado, han trabajado, y han convivido al lado de familiares, profesores, compañeros, colaboradores y vecinos.

    De una forma u otra, ha faltado alguien que les corrigiera, les enfrentara, les prohibiera, les criticara, les evidenciara, y pusiera fin a sus desmanes en cualquier faceta de sus vidas (o por lo menos no se les ha obstaculizado lo suficiente). Lo que sí es seguro, es que han gozado de personas a su alrededor que han “hecho la vista gorda”, les han votado, les han “bailado el agua”, les han servido de confidente, ect. En definitiva les han permitido, facilitado e incluso, han apoyado su actuación.

    La actitud de dejar pasar, quejarse, criticar y perseguir, una vez hecho el daño, es bastante más habitual que la de corregir. Puede ser que nos resulte más cómodo consentir mientras no nos afecte de pleno o inmediato, pero casi nada sucede de repente.

    Tampoco el liderazgo surge de repente,  a la manida pregunta de si “¿el líder nace o se hace?”: el líder se hace, y lo hacemos entre todos y cada uno de nosotros.

    Ahora buscamos líderes (que más que líderes tienen que ser héroes) con soluciones mágicas que además sean capaces de implantarlas y no sucumbir ante presiones o barreras de macrosistemas que ya están felizmente afincados en esta situación desfavorecedora para muchos, pero no olvidemos que muy beneficiosa para unos pocos.

    En un mundo superior puede ser de otra manera, pero aquí abajo, vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces. John H. Newman.

    No existen los héroes de la mitología griega que eran capaces de mover las fuerzas de la naturaleza, o desatar los sentimientos y pasiones en los hombres, no existen. Existimos nosotros y cada uno de nosotros: individuos, singulares, con nuestras fortalezas y debilidades, con nuestras experiencias diversas, con nuestras capacidades diversas, con nuestras motivaciones diversas, etc.

    Solamente tenemos un factor común: todos queremos Un Mundo Perfecto, y ni siquiera el concepto de “perfecto” es el mismo para todos.

    EN LA ORGANIZACIONES.

    En el mundo empresarial, las organizaciones llevan años trabajando en modelos de liderazgo, en la definición de valores corporativos, y más recientemente en la Responsabilidad Social Corporativa. Buscan líderes sólidos técnica y éticamente. No sería la primera vez -casos hay dignos de estudio- que un líder (de los indeseables), ha destruido un emporio en menos de un ejercicio económico por su mal hacer, incluso por su concienzudo mal hacer. Poner en manos de un pequeño grupo de consejeros ambiciosos un valioso legado puede ser catastrófico para los miles de empleados, para los miles de accionistas y para los miles de ciudadanos pertenecientes al entorno en el que la empresa opera.

    Entonces, ¿dónde encontramos a aquellos líderes que nos tienen que sacar de esta situación decadente?, ¿dónde buscamos a aquellos líderes que lleven a las organizaciones a un crecimiento sostenible? .

    La respuesta se encuentra dentro y en cada uno de nostros. Busquemos al líder que llevamos dentro, porque todo lo que hay en este mundo -lo malo, pero también lo bueno- ha sido desarrollado por individuos. Todos tenemos un papel de liderazgo que desempeñar, un compromiso con nuestros valores, la responsabilidad de participar, de intervenir ante la injusticia presente, de trabajar para alcanzar nuestros objetivos, de entender el entorno que nos rodea y de contribuir para hacerlo mejor para todos. Estas características -y no otros extraños o heroicos poderes- son los que ha de tener un líder.

    Las capacidades para desarrollar Un Mundo Perfecto no se pueden encontrar en un único individuo, ni siquiera en un grupo de individuos. Tamaña empresa, requiere de todo el talento de la orbe; no se podría prescindir de nadie por su cultura, color de piel, género, orientación sexual, discapacidad, credo, etc. Todos los individuos tienen al menos una capacidad y TODAS son necesarias.

    Son muchas las empresas que están trabajando en la Gestión de la Diversidad, en planes de inclusión y de igualdad de oportunidades, firmemente decididas a evolucionar hacia una cultura interna en la que la diversidad sea la naturalidad, lo obvio.

    La mera extensión de lo que la sociedad representa un crisol de culturas, edades, países, capacidades,etc., para que cada individuo se sienta digno, valioso y comprometido. Este es el fin último, obtener el compromiso de los empleados para que cada uno de ellos despierte al líder que lleva dentro y ponga todo su talento en acción.

    Comprender que desde diferentes perfiles se puede y se debe alcanzar el éxito sostenible en las organizaciones, rompiendo con los estándares que durante décadas han llevado a la gran mayoría de las empresas a repetir modelos de gestión y relación que ya no proceden, es una de las claves para el éxito sostenible.

    En este camino hacia el cambio cultural es fundamental que llegue a toda la empresa; la mentalidad inclusiva y la ruptura de paradigmas sobre la figura del líder como el personaje encaramado a su pedestal de poder y distante de las realidades individuales.

    De hecho, en los últimos años, y en las generaciones más jóvenes (en la cultura occidental sobre todo), se viene detectando cierta animadversión hacia las figuras todopoderosas. El primer indicio es que los  puestos/posiciones de dirección, ya no son codiciados por la gran mayoría, ya nos son vistos como la meta a alcanzar para el joven con talento.

    El segundo indicador (también en las generaciones más jóvenes), es la despreocupación por una imagen elitista, por “parecer”, por ostentar, por sobresalir, lejos están aquellos elementos motivadores como “el despacho de esquina o con sofá”, la tarjeta de crédito “brillante”, la pluma, el móvil, el reloj de marcas elitistas. Estos indicadores de imagen se han quedado rancios y casi horteras ante otros elementos que tienen más que ver con las oportunidades de colaborar en proyectos con trascendencia, o de relacionarse con personas de intelecto sobresaliente, o de gozar de experiencias para el crecimiento personal. Alentador es, cuando lo que el individuo codicia es “hacer” y no “poseer”.

    IN A PERFECT WORLD. Las oportunidades.

    En esta nueva situación, se abre la oportunidad de que aquel líder que cada uno de nosotros llevamos dentro -y que es capaz de entender a otros, comprometerse con una visión, actuar por valores anteponiendo el bien común a los intereses personales- salga a la luz y actúe.

    Solamente hace falta despertar al líder para conseguir esa idílica imagen de un Mundo Perfecto. Personas orientadas a grandes logros, que entienden la necesidad de su contribución para lograrlos, y ven a los que les rodean por encima de las diferencias, los intereses comunes, las capacidades, el potencial, etc. Imaginemos a aquellos líderes en acción, comprometiéndose con causas ambiciosas, estableciendo relaciones valiosas…relaciones basadas en la comprensión de los valores individuales y en el potencial de cada uno, desde su singularidad.

    ¿Cómo estamos de lejos de esa idílica imagen del líder? Depende de cómo lo querramos analizar. Si lo hacemos desde la realidad de estructuras rígidas que todavía necesitan cambios profundos y que éstos sean acompañados por nuevas mentalidades, falta quizás más de una generación. Si pudiéramos despertar al líder que llevamos dentro con un simple “click”, estaríamos ya rompiendo viejos paradigmas y avanzando hacia Un Mundo Perfecto.

    Iniciar el proceso de despertar al líder que llevamos dentro requiere tener causas, compromiso y proyectos que aporten valor. Requiere situaciones, oportunidades para contribuir de alguna manera, requiere movilización y culturas que promueven la participación del individuo desde su singularidad.

    Con esta intención se ha desarrollado la dinámica “In a Perfect World“, para movilizar a los participantes a la reflexión sobre cómo desempeñan su liderazgo y puedan despertar ciertas capacidades fundamentales como:

    • La autoaceptación.
    • El autoconocimiento.
    • La motivación trascendente.
    • La capacidad de comprender las motivaciones de otros.
    • Y la capacidad de crear los vínculos necesarios para alcanzar grandes logros.

    In a Perfect World se ha diseñando para desarrollar las capacidades de liderazgo que todos tenemos más o menos activas a través de una metodología lúdica y con un soporte tecnológico -el sistema interactivo Connector Total Interactive Meeting-, que permite replicar en la sala la interacción entre más de 100 participantes y ver de inmediato los resultados de sus decisiones, las respuestas a las preguntas planteadas al grupo, incluso la representación gráfica de cómo el mundo puede cambiar a partir de las decisiones individuales, de las relaciones y de los acuerdos alcanzados.

    Jugar a ser líderes para alcanzar grandes logros, nos acerca a conseguirlo en el mundo real.

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    Fuente: Asunción Montalvo
    Socia Directora de asumo.

    Para más información.
    In a Perfect World.
    www.asumo.es

     

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    Humaniza_logo

    Mentoring, desarrollo y expatriación de empleados.

    Por Sandra | Publicado: 13 oct

    La globalización no sólo ha cambiado la forma de hacer negocios y de competir, sino que también ha vuelto aún más compleja, ambigua y cambiante la forma en que los directivos ejercen su liderazgo. Por ello, todo lo concerniente al desarrollo de líderes globales está generando un renovado interés, en parte motivado por la actual crisis económica que, en el caso español, obliga más que nunca a buscar nuevos mercados y alianzas.

    Como consecuencia, los procesos de identificación, formación y retención, tanto de los líderes globales como también de los llamados empleados “expatriados” asignados temporalmente a otros países o a las divisiones internacionales de empresas, adquieren una importancia estratégica de primer orden.

    De manera sencilla una expatriación consiste en un período relativamente breve de tiempo en el que se pretende que una persona adquiera nuevos o diferentes conocimientos y habilidades mientras se ajusta a vivir y trabajar en un país extranjero con diferente contexto cultural y social. La diferencia está en que mientras los expatriados suelen por término medio entre 1 y 3 años residiendo en otros países, los líderes globales pueden estar operando desde la misma sede central, aunque participando o supervisando operaciones internacionales. Sin embargo, en esto influye mucho el tipo de organización y estructura de cada empresa.

    En muchos casos los expatriados y los líderes globales comparten competencias básicamente comunes (características de personalidad, habilidades y conocimientos) y hasta forman parte de ese mismo colectivo de high potentials. Por tanto, parece lógico que en muchas empresas, llegue a existir un solapamiento entre planes de desarrollo de expatriados y líderes globales.

    Depende de cada empresa elaborar una lista de criterios de decisión y un proceso transparente para gestionar las asignaciones internacionales o posiciones globales, aunque no hay dos casos iguales. Tal y como propone Paula Caligiuri (2006), suele ser recomendable agrupar acciones de desarrollo en los siguientes apartados:

    a) Conocimientos (Fácil de realizar y cambiar vía cursos). El objetivo es que a través de cursos (presenciales/a distancia) se adquieran conocimientos culturales sobre las  actitudes, valores, ritos, costumbres, etc; así como la información sobre la situación del mercado específico global o del país al que irá destinado, reglamentación laboral, situación financiera, etc.

    b) Habilidades (difícil de desarrollar/ cambiar). Un ejemplo serían las habilidades de relación o negociación, resolución de conflictos, gestión de la diversidad y, por supuesto, idiomas. Por otro lado, un capítulo importante consiste en el análisis de las características de personalidad de los candidatos a las asignaciones en base a rasgos que se han demostrado están relacionados con el éxito para vivir y trabajar internacionalmente. Entre otros, cabe mencionar la extroversión, estabilidad emocional y gestión del estrés, accesibilidad/cooperación o apertura a los demás, apertura/tolerancia, etc.

    c) Programas de Desarrollo. Se realizan en una etapa ya próxima a la asignación internacional y suelen incluir también alguna breve asignación temporales a modo de “prueba piloto”. Su objetivo es que el directivo tenga la oportunidad de adquirir mayor sensibilización y que, si es posible, experimente situaciones experienciales reales y/o programas formales enfocados a facilitar su inmersión en entornos diversificados. Así, por ejemplo, cabe que aprenda a descubrir formas de reaccionar y solucionar problemas, detectar creencias o prejuicios culturales ante otras culturas y valores, descubrir a tiempo sus propias emociones y miedos, etc. En definitiva, se espera que estas acciones se asemejen lo más posible al entorno real que le espera. En este apartado estarían los programas rotación (intercambios) o los conocidos como Cross Cultural Training ya implantados con éxito en muchas empresas internacionales.

    Retos en el Desarrollo.

    Desde el punto de vista del desarrollo, hay algunas cuestiones que conviene poner encima de la mesa y que influyen en el éxito o fracaso de las expatriaciones:

    • Todavía muchas empresas abordan estos procesos sin un proceso estructurado de desarrollo, poniendo más énfasis en solventar los aspectos administrativos y logísticos (traslado de la familia, vivienda, seguro medico, colegios, asesoramiento fiscal, etc.).
    • La mayoría de empresas toman decisiones sólo en base al proceso de selección, sin poner en marcha acciones e desarrollo que pueden confirmar, o no, las decisiones iniciales.
    • A pesar del esfuerzo económico que supone una asignación internacional, es frecuente detectar decepción o frustración en los empleados. Las razones más frecuentes son: proceso de selección de candidatos poco transparentes; infrautilización de las nuevas habilidades y competencias adquiridas por los expatriados que retornan a puestos que consideran inadecuados o con contenido profesional por debajo de lo que antes habían desempeñado (menor nivel de autonomía y autoridad), etc. Por último, una causa de fracaso la encontramos en empresas que se han olvidado de la preparación del retorno y, sobre todo, de la repatriación eficaz del empleado como una etapa diferenciada y con verdadero contenido en el  proceso de expatriación.
    • Excesivo énfasis en el plano técnico-profesional. Se suele infravalorar la influencia del plano personal y familiar a lo largo y después del proceso de expatriación y además, se calibra mal que se trata de una experiencia que deja huella emocional, de creencias, forma de ver la vida y de cambio personal que algunas empresas cuidan poco. A veces olvidamos que la persona es un todo y que la flexibilidad tiene sus límites.
    • Un dilema frecuente es el de decidir si “comprar” (seleccionar y evaluar) o “hacer”(formar y desarrollar), lo cual sugiere analizar de forma crítica hasta qué punto existe, o no, un alineamiento entre la decisión de expatriación y los criterios y prioridades fijados en el proceso general de gestión del talento.

    Sean cuales sean las causas y razones, el hecho es hay estudios ya clásicos (Light, 1997, Phillips, 1998), que han demostrado de forma objetiva que hasta dos tercios de los expatriados creen que no han recibido una visión clara de su proceso de expatriación.

    Las Posibilidades del Mentoring en Procesos de Expatriación.

    Tal vez con excepción de empresas globales y con procesos ya muy estandarizados, se observa a veces una deficiente utilización del “mix” o porfolio de acciones de apoyo al desarrollo: ¿Cuándo y porqué utilizar acciones de formación presencial, a distancia o acompañamiento?; ¿Cómo medir cuáles son las acciones más eficaces?; ¿Qué acción de apoyo para quién?; ¿Cómo evaluar eficacia e impacto de tales acciones?; ¿Cuáles se complementan mejor?. Sin duda uno de los recursos de desarrollo más flexibles para la organización y más útiles para la persona que se expatrían es el mentoring, recurso todavía no muy extendido en España.

    A diferencia de los planes habituales de desarrollo en que las etapas son claras y se fijan acciones de reciclaje que son bastante predecibles y medibles, una expatriación o asignación internacional implica estrés, ambigüedad y riesgo. El impacto para la persona es tal que modifica los límites del desarrollo (lo hace menos predecible) e incluso, llega a cambiar el “contrato psicológico” entre el empleado y la empresa tras un reajuste de expectativas (algunas mal gestionadas).

    En definitiva, se trata de una etapa en la que el empleado va a poner a prueba (tal vez por primera vez en su vida) la verdadera solidez de sus valores, creencias y propósitos. Se expondrá más a sus debilidades y fortalezas, deberá ser más humilde y tolerante y, en definitiva, posiblemente llegue a cambiar  sus expectativas y prioridades. Por ello, la empresa debe abordar este proceso de forma holística y no sólo ocupándose de aspectos administrativos o contractuales. De lo contrario, es probable que “no reconozca” al empleado expatriado una vez retorne de su asignación.

    ¿Qué utilidades puede tener el mentoring en los procesos de expatriaciones en empresas?

    1. Está ampliamente estudiado que el mentoring se adecúa a cualquiera de las tres fases de un proceso de expatriación. Es decir, la fase de preparación, la expatriación misma y la repatriación. El mentoring refuerza y contribuye a mantener el esfuerzo realizado con las acciones de Cross Cultural Training.
    2. Un mentor entrenado puede contribuir tanto a eliminar incertidumbres iniciales y a asegurar la autoconfianza del empleado expatriado como también, ayudarle a darse cuenta de que la asignación puede no ser una buena decisión en su desarrollo, evitando así consecuencias desagradables.
    3. El mentoring se ajusta a una actuación sostenida a lo largo del tiempo y permite trabajar con objetivos a medio/largo plazo sin caer en el cortoplacismo. Además, puede integrar objetivos dirigidos bien al apoyo psicológico (gestión del estrés), a la adquisición y práctica de nuevas habilidades (aprendizaje y reflexión), o al apoyo a la integración y socialización en el país de acogida, etc.
    4. El mentoring tiene que asentarse en valores organizativos como la confianza para que sea eficaz. A nivel personal, es una oportunidad para descubrir los verdaderos intereses y motivaciones, poniendo a prueba qué efecto causa la expatriación a la hora de pasar de las creencias a las conductas en su nuevo entorno y el grado de identidad del empleado con la cultura y valores de organización.
    5. Aunque no excluye al mentoring informal, las empresas con procesos formales de mentoring basados en objetivos e integrados en sus culturas, pueden realizar una utilización simultánea y a diferentes niveles de la organización. Es decir, procesos de mentoring lateral (entre compañeros o empleados de similar nivel), con mentores ubicados en los países de acogida, etc. -Y no sólo la clásica relación  de mentoring entre el mentor (jefe directo u otro directivo) y el empleado-.
    6. Utilizado en la repatriación, reduce el riesgo de perder talento, facilita el reajuste de la persona, evita el shock cultural (sobre todo tras largos períodos), y permite restablecer la red de relaciones personales y familiares.

    Cada empresa necesita su propia solución para abrirse paso en la búsqueda de nuevos mercados, innovar o exportar, redistribuyendo su talento en base a las nuevas oportunidades y a los recursos de que disponga. Cabe pensar que tenderá a ser mayor  el número de expatriados y que éstos constituirán todavía un colectivo más esencial para la identificación posterior de líderes globales.

    Aunque requiere su tiempo, un proceso de mentoring utilizado de forma proactiva, disciplinada y coherentemente alineado en la estrategia de desarrollo de talento, puede abrir nuevas posibilidades para compartir recursos entre el país de origen y el de acogida, contribuir a ampliar el porfolio de recursos y opciones de acompañamiento, adaptarse flexiblemente a las diferentes necesidades de las personas tanto en la etapa previa a su asignación internacional (durante su expatriación o preparando su posterior repatriación), incrementando así las posibilidades de retención de empleados claves y mejorando el retorno de las inversiones en su desarrollo.

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    Fuente: Antonio Quintana
    Socio de Humaniza

    Para más información.
    Leading and coaching across cultures.
    www.humanizacorporate.com

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    Bibliografía.

    -Caligiuri, P.M.(2006). Human Resource management Review. No. 16. 219-228.

    -Caligiuri, P.M.,L azarova, M&Tarique, I.(2005). Training, learning and development in multinational organizations. Chapter 5. In H.Scullion & M. Linehan(Eds.). International Human Resources Management.

    -Light, D.A. (1997). Getting the most out of their experience. Harvard Business review, No. 75.(6): 20.

    -Kouzes, J y Posner, B. The Leadership Challenge: How to keep getting extraordinary things done in organizations. San Francisco. Jossey-Bass.2003.

    -Mezias, J y Scandura, T.( 2005) Journal of International Business Studies. No. 36, 519-538.

    -Phillips, J. M. (1998). Effects of realistic job preview on multiple organizational outcomes: a meta analysis. Academy of Management Journal, No 46(6):673-700.

    -Ragins, B. R & Kram, K.E. The handbook of mentoring at work: theory,research and practice. Sage Publications. London. 2007.

    -Rosinski P. Coaching: nuevas herramientas para apalancar las diferencias nacionales, corporativas y profesionales. Gran Aldea Editores-GAE. Buenos Aires. 2008.

    -Zachary, L. J. Creating a mentoring culture. San Francisco. Jossey Bass. 2005.

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    La fortaleza interior para superar el caos externo.

    Por Sandra | Publicado: 13 oct

    “En nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción.” Hervé Sérieyx

    La concepción de un mundo estático y objetivo, como una fotografía, se desplomó hace bastante tiempo. Cada uno de nosotros es protagonista de la realidad que construye. Ya no estamos trabajando sobre un territorio certero y seguro, sino que estamos parados en un territorio inestable donde los límites de la certidumbre se esfuman en un abanico de azares.

    El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes y en consecuencia, la realidad corporativa y las personas que la conforman son arte y parte fundamental en esta cuestión. Por ello, a la complejidad natural de las relaciones humanas, ahora se suman otros avatares y la necesidad de gestionar inteligentemente las relaciones en ese contexto dinámico y complejo.

    En ese escenario, el estado emocional de los individuos y de los grupos influye directamente sobre la forma en la que se realizan las tareas y actividades generadoras de riqueza de las empresas; en ello, un factor determinante es como estos individuos y grupos en relación, están liderados. Los líderes son los inspiradores de todos en la organización para actuar, para moverse; son los responsables de generar una visión y de articular los valores y el propósito de la empresa. Claro que para ello, es necesario “leer” un poco más allá de lo evidente.

    Para afrontar estos nuevos desafíos y situaciones de incertidumbre es necesario adoptar puntos de vista diversos que implican otras formas de conocimiento además de las clásicas tradicionales. Efectivamente, en los momentos críticos, es cuando parte de las teorías se vuelven inadmisibles e inconsistentes, cuando los caminos conocidos no necesariamente conducen al destino deseado y cuando las brújulas no indican que no siempre hay que ir hacia una única dirección.

    Ahora bien, en respuesta a las necesidades de liderazgo expuestas y a la necesidad de adquirir mayor conocimiento sobre la vida emocional de las organizaciones, Okion Executive Coaching propone un viaje el desarrollo del liderazgo personal a través de “Comunidad Temporal de Aprendizaje Interactivo”, para favorecer el proceso de transformación personal y colectivo, en la que prima el trabajo del “aquí y el ahora”; la atención a contenidos y procesos y el uso de la dimensión tarea, tiempo y territorio.

    PROGRAMA DE LIDERAZGO Y FUNCIONAMIENTO GRUPAL.

    El programa apunta a todas aquellas personas dentro de una organización que estén dispuestas a implementar los cambios empezando por ellas mismas y, para aquellas personas clave dentro del engranaje organizativo cuyos cambios van a influir directamente sobre otros y, por tanto, en todo el sistema. Desde esta perspectiva managers, líderes y todos aquellos que dirijan a otros, provocaran cambios sucesivos dentro de la organización con efecto de su propio cambio.

    ¿PARA QUÉ?; ¿QUÉ ASPECTOS OPTIMIZA EL APRENDIZAJE?.

    A través de esta comunidad temporal de aprendizaje es posible impulsar y mejorar las relaciones de las personas entre ellas, con su trabajo y con las organizaciones a las que pertenecen y de las que forman parte. Además, provee a los participantes de las herramientas y los conocimientos necesarios para el análisis primero y la toma de decisiones después. Asimismo y entre otros:

    • Explorar la identidad profesional.
    • Diseñar estrategias de crecimiento y desarrollo personal.
    • Descubrir recursos internos y la propia inteligencia emocional.
    • Identificar dinámicas grupales inconscientes.
    • Potenciar y mejorar  las relaciones dentro del entorno laboral.
    • Lograr que, a pesar del caos, puedan establecerse muchos feedbacks positivos de trabajo.

    LA FORTALEZA INTERIOR PARA SUPERAR EL CAOS EXTERNO.

    Este aprendizaje se basa en aportaciones del psicoanálisis, la teoría de los sistemas y la investigación sobre los procesos humanos desarrollados por Tavistock Institute of Human Relations.

    Pilar Revuelta Blanco y Pedro Gil Corbacho, ayudarán a ampliar la conciencia de los participantes a través de su escucha atenta, su actitud contenedora y sin prejuicio y su habilidad para buscar “un poco mas allá” explorando siempre en el limite de lo conocido. Sus conocimientos sobre la Teoría Sistémica les permiten entender al participante como parte del sistema organizacional y desde allí, ayudar al mismo a comprender más fácilmente las reglas del juego. Su especialización en el modelo Tavistock, les ha permitido entender a los sistemas y a los individuos dentro de ellas, e incorporar habilidades fundamentales en la lectura y la comprensión de las organizaciones. Por último, Pilar, como Técnica en Psicodrama, aplica herramientas útiles que recrean situaciones laborales que evidencian naturalmente la ejecución de los roles.

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    Para más información:
    Programa de Liderazgo y Funcionamiento Grupal.

    www.okion.es


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    Reforzar la transparencia en las empresas.

    Por Sandra | Publicado: 22 sep

    En esta época de continuos recortes e incertidumbre los ciudadanos exigimos más detalles sobre cómo se gestiona nuestro dinero y se aplican los recursos públicos. Este deseo de transparencia no es sólo exigible a las propias Administraciones Públicas (Gobierno, Comunidades Autónomas y Ayuntamientos), sino también a todo tipo de empresas, entes públicos especiales, consorcios públicos, agencias públicas, órganos de control, sindicatos, patronales, fundaciones, etc…

    Están a la orden del día, tanto en entidades públicas como privadas, las situaciones en las que no se han tenido en cuenta los principios del buen gobierno corporativo. No sólo tenemos muy presentes a entidades financieras como, por ejemplo, el escandalo del grupo “Barclays” en Reino Unido, dónde dicha entidad financiera esta siendo investigada a fondo bajo la acusación de malvender y manipular los tipos de interés.

    Como contribuyentes, confiamos en que el sector público emplea bien nuestro dinero y que establece unos mecanismos de control que garantizan la transparencia. Pero, contradictoriamente, las últimas noticias hacen aumentar el sentimiento creciente de desconfianza en estos mecanismos de control y, en consecuencia, en el conjunto de la gestión pública de nuestro dinero.

    Promovido por la situación actual, el Gobierno ha elaborado un Anteproyecto de Ley de Transparencia y acceso de los ciudadanos a la información pública y buen gobierno que establece, entre otros aspectos, unos principios éticos y de actuación para los altos cargos públicos. Algunos ejemplos que incorpora este Anteproyecto de Ley son: la prohibición de recibir regalos que superen los usos habituales, ni favores o servicios en condiciones ventajosas; además, si se cometen infracciones en la gestión económico-financiera se deberán devolver las cantidades percibidas o satisfechas indebidamente e indemnizar a la Hacienda Pública.

    Es evidente que con una cultura y ética empresarial basada en las buenas prácticas no sería necesaria dicha regulación. Pero la cascada de situaciones opacas que se han producido en los últimos meses han hecho imprescindible aumentar la necesidad de una mayor transparencia, no solo para mejorar nuestra imagen y credibilidad frente a los mercados exteriores, sino también para recuperar la confianza de la ciudadanía de nuestro país.

    Siguiendo esta tendencia de aplicación de buenas prácticas, la Oficina Antifrau de Catalunya ha publicado un decálogo de buenas prácticas para concienciar y fomentar la transparencia en las empresas.

    Bajo la óptica de la auditoría y en el marco de esta nueva situación nos preguntamos:

    ¿El modelo de auditoría también se ha de adaptar? ¿Cómo lo podemos hacer y en que condiciones?

    Una de las respuestas es tener en cuenta otros aspectos que aportan confianza a los mercados y a las propias compañías, como por ejemplo, mediante la elaboración de una revisión integrada.

    Una revisión integrada es un informe que debería contener toda la información relevante acerca la estrategia, el gobierno, el comportamiento y los objetivos de la empresa, dentro del entorno económico, social y medioambiental.

    Algunos de los documentos que deberían estar integrados en dicha revisión, para dar respuesta a la necesidad de transparencia que demanda el sistema, son las memorias de sostenibilidad y de buen gobierno corporativo, la prevención del fraude, la información sobre riesgos, la retribución de los administradores o la responsabilidad social corporativa.

    El objetivo de este documento es aportar valor añadido, no solo a los clientes sino al propio sistema, cumpliendo con la función social del auditor que se basa en generar transparencia y confianza.

    Para ello el sector deberá formarse, re-educarse y buscar nuevos profesionales no sólo ya en el ámbito de la contabilidad.

    El gran volumen de información actual de las sociedades, no interrelacionada hace que los usuarios puedan no localizar la información estratégica de una sociedad. Pudiendo no ser útil para la toma de decisiones ni ayudar en muchos casos a las empresas a localizar sus riesgos y mitigarlos. Todo ello, nos lleva a destacar la importancia que la información sea relevante, interconectada, homogénea, comparable, manejable, equilibrada, estratégica y verificable (Según indicaciones de AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas).

    Audiaxis dispone de una estructura multidisciplinar en la que, adecuándonos a las circunstancias económicas actuales, podemos realizar una completa revisión de información financiera, social y medioambiental de la empresa, emitiendo un único documento verificativo de dicha información, en concordancia a las indicaciones internacionales (Global reporting Initiative), o adaptando éstas a las necesidades reales de la sociedad.

    El objetivo es dar un valor añadido a la auditoria obligatoria o voluntaria, pudiendo analizar y verificar datos no sólo cuantitativos sino cualitativos, a través de los informes integrados.

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    Noelia Acosta
    Socia de Audiaxis
    nacosta@audiaxis.com

    Más información:
    www.audiaxis.com/blog

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    Poco nos ocupamos de nuestro propio mundo interior.

    Por Sandra | Publicado: 26 ago

    El artículo: “Conocerme mejor (1)” permitió comprender que la conexión entre lo tangible de nuestro cuerpo y lo intangible de nuestros pensamientos, juicios, creencias y emociones, se produce a través de la energía, fundamentalmente en forma de diversas ondas electromagnéticas. Esta comprensión nos abre la puerta a un mundo humano apasionante cuya exploración proseguimos en el siguiente contenido.

    Solemos querer resolver el dolor físico con medicamentos, el estrés con ejercicio, una sesión de spa o vacaciones, y el sufrimiento psíquico con un ansiolítico, por ejemplo. Pero actuando así, atacamos los síntomas, no las causas. Nos quedamos en la superficie, en lo aparente, en la punta del iceberg. Cuando actuamos así, lo que tapamos aquí, surge allá, y cuando logramos cubrir lo de allá, aparece aún más allá bajo otra forma. Y a lo mejor, a lo largo de todo este tiempo, este dolor, estrés o sufrimiento se ha transformado ya en una enfermedad grave. El problema de fondo permanece, aunque los síntomas cambien y se hagan más evidentes y acuciantes.

    En consecuencia, lo equivocado se justifica; en vez de reconocer que “ya va siendo hora de que me despida de ello”. Bert Hellinger

    Cuando aparecen los primeros síntomas de que algo en nosotros no funciona, lo lógico sería que actuásemos rápido, como lo hacemos cuando oímos un ruido sospechoso en nuestro automóvil, pero normalmente no procedemos así. ¿Qué nos impide actuar sobre las verdaderas causas y evitar, así, que la situación vaya a peor? Nos lo impide nuestra ignorancia sobre nosotros mismos. Aunque somos capaces de explorar otros mundos, de ir a la Luna y llegar a Marte, y de crear otros maravillosos como Internet, muy poco conocemos de nuestro propio mundo interior.

    ¿Qué hace que estemos en esta ignorancia de nuestro mundo más cercano? De hecho, cuando las cosas ocurren, ocurren por algo. No hay casualidades, sino causalidades. Una explicación puede ser que en algunas de las ocasiones que hemos intentado bucear por este mundo proceloso nuestro, nos hemos topado con algo que nos duele o nos hace sufrir. Como no nos suele gustar, huimos cual gato escaldado del agua hirviendo. Pero en estos casos, el tiempo suele ir en nuestra contra. Como no nos hemos dedicado a descubrir las verdaderas causas de nuestro dolor o sufrimiento, éstas continúan actuando. Y así, más pronto que tarde, la enfermedad aparece.

    ¿Cuál es nuestra frecuente reacción ante una enfermedad? Deshacernos de ella cuanto antes. Pero al actuar así, ¿Nos lleva a la verdadera sanación, que no curación? El centramos en soltarla, aunque puede conducirnos a la curación, suele llevarnos a que se cumpla para nosotros la frase:”Insiste, resiste, persiste”.

    Cuando nos encontramos enfrentados a la evidencia de que nuestra actitud de quitarnos de encima la enfermedad cuanto antes no nos lleva a buen puerto ¿Qué podemos hacer? El preguntarnos ¿Qué puedo aprender de ello?, nos puede abrir caminos de solución inesperados.

    Bert Hellinger y sus discípulos nos muestran a través de la Sistémica que la solución se encuentra frecuente y justamente en el movimiento contrario: Tomar la enfermedad, acogerla como un buen mensajero que porta un buen mensaje para nosotros, asentir tal cual es y darle un lugar en nuestro corazón. Es ver a la enfermedad como un punto de partida para explorar el mundo fascinante de nuestro ser y sus relaciones con los demás miembros de nuestro sistema familiar, como el exabrupto que nos pone ante nuestras narices la evidencia de que algo tenemos que resolver en nuestro sistema, como el bufido que paradójicamente nos empuja a los vivos a descubrir las dinámicas inconscientes de amor ciego que nos atan con nuestros antepasados excluidos, olvidados o maltratados, como la fase final de un movimiento de reconciliación que puede implicar a varias generaciones, como el camino de vuelta hacia la salud, como el viaje que nos lleva al reencuentro profundo con la vida.

    Todo ello tiene sentido cuando podemos ver a nuestro cuerpo, los pensamientos, las creencias, las emociones, los sentimientos y las relaciones como formas diversas de energia que interactúan y se reconvierten entre sí. La aplicación de esa nueva manera de contemplarnos aporta soluciones insospechadas a numerosos casos.

    Carlos Surroca se dedica al crecimiento personal y profesional de las personas, a través de la potenciación y mejora de los sistemas humanos a los que pertenecen, cualquiera que sea su rol en la sociedad.

    Cada uno de los Talleres y Seminarios de su web ContelacionesSistémicas se centra en satisfacer las necesidades concretas de sus participantes:

    • Desbloquear atascos emocionales.
    • Vencer limitaciones.
    • Esclarecer motivaciones.
    • Clarificar los caminos a seguir…

    Y disfrutar andándolos fluyendo en un entorno incierto, cambiante y complejo.

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    Para más información: Carlos Surroca Surroca
    www.constelacionessistemicas.es

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    Método T.R.U.S.T.; se acabaron los miedos.

    Por Sandra | Publicado: 16 jun


    Pero lamentablemente hoy en día, la mayoría de las personas, equipos y organizaciones funcionan “a medio gas”. La media del potencial total expresado es tan sólo del 40% y, lo más alarmante, es que el principal obstáculo interno que lo limita, no es ni más ni menos que el MIEDO. Miedos, que se han ido inculcando profundamente en nuestro subconsciente a lo largo de nuestra vida y se han convertido en “programas de comportamiento”. De hecho, la mayoría de las veces, actuamos como resultado de nuestro pasado, en vez de cómo impulso de nuestra propia visión de futuro.

    Expresando únicamente el 40% de nuestro potencial, tanto las personas como las organizaciones se estancan inconscientemente en sus zonas de confort y, desde ahí, crean sus propios paradigmas sobre lo que son capaces de lograr y lo que no.

    Y entonces las preguntas son: ¿cómo vas a dar lo mejor de ti, si tienes un miedo interior que te está bloqueando? ¿cómo vas a dar lo mejor de ti, si estás más pendiente de lo que dirán los demás, que de lo que estás haciendo tú? ¿cómo vas a dar lo mejor de ti, si tu atención está puesta en los demás y en el futuro, en lugar de estar aquí y ahora, que es la única realidad que existe?

    “Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todo, las personas, su entusiasmo y su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar.” C.H. Bessyre des Horts

    Gran parte de las culturas de empresa también se basan en paradigmas de miedo. Una organización “atrapada” en el paradigma del control y del miedo, seguirá funcionando a “medio gas”. Hasta hace unos años, esto era más o menos suficiente si tenías un producto o servicio diferenciador, aunque hoy en día, los productos y servicios se copian con mucha facilidad y rapidez y lo que marca la diferencia es la creatividad y el rendimiento de los equipos humanos.

    ¿Qué podríamos lograr si fuésemos capaces de incrementar sustancialmente la expresión de nuestro propio potencial?, ¿cuál es el límite de un equipo o de una organización?, ¿cuánto debería atreverse a soñar con los pies firmemente arraigados en la tierra?

    Para poder responder a estas preguntas, debemos salirnos de nuestro “personaje”, es decir, salirnos de los patrones y programas mentales que nos limitan para poder conectar con nuestra verdadera esencia. Es ella, la que nos hace ser únicos. Nuestra combinación de dones y habilidades es tan especial como nuestra huella dactilar. La combinación de dones y habilidades de un equipo es tan especial y único como su ADN.

    Eso sí, para liberar nuestro potencial debemos utilizar un enfoque que permita trascender nuestras creencias limitantes y nuestros personajes acomodados. A ésto se refiere el enfoque transpersonal; salirse de la persona que creemos ser, para conectar con la persona que realmente somos. Únicamente cuando fomentas que las personas y equipos conecten, se comuniquen desde su unicidad y sabiduría interior, el miedo se reduce, la creatividad cobra fuerza, la asertividad surge espontáneamente, las mentes se aclaran y el rendimiento se incrementa. De igual forma, aumenta nuestra felicidad y nuestra pasión.

    Desde Coaching-Transpersonal.com apoyan a personas, equipos y organizaciones a desarrollar su potencial y a liberarse de aquello que les reste energía, libertad y felicidad, y para ello, trabajan con dos palancas fundamentales:

    1. Elevar la conciencia de los equipos y personas, para ser capaces de ver los obstáculos que limitan su potencial interior.
    2. Activar su voluntad propia y responsabilidad, para pasar a la acción y lograr los objetivos que se hayan marcado.

    Para ello utilizan el Método T.R.U.S.T., a través del cual impulsan procesos de 360º grados, que logran resultados profundos, sostenibles y extrapolables a todas las facetas de las personas, los equipos o las organizaciones. Éste método se divide en cinco fases clave:

    T – Target: definir el objetivo, “lo que verdaderamente quiero”.
    R – Restrictions: identificar las creencias, experiencias y obstáculos que limitan nuestro potencial.
    U – Unique Gifts: descubrir y conectar con los propios dones, habilidades y la Fuerza Interior.
    S – Steps: definir y construir el camino a seguir.
    T – Trust: desarrollar la confianza y el compromiso para hacerlo realidad.

    A través de su Método T.R.U.S.T., los procesos que impulsa inspiran a las personas a llegar a su esencia para cambiar o eliminar cualquier faceta limitante de sus patrones mentales.

    Sólo es sostenible lo que sale de dentro hacia fuera y lo que ha sido decidido por la propia persona o por el propio equipo. Lo que sale de dentro hacia fuera ya es tuyo desde el primer instante, ya que ha sido creado por ti. Las instrucciones y los cursos tradicionales se mantienen en la superficie y se desvanecen al poco tiempo, porque no “son” de la persona o del equipo, sino “de otros”.

    Así lo asegura, Agustín Piedrabuena, quien cuenta con más de veinte años de experiencia ejecutiva en diferentes cargos en empresas multinacionales y por tanto, es un buen conocedor de la complejidad de equipos humanos en entornos altamente competitivos.

    Cuando las personas, equipos u organizaciones saben lo que quieren y conectan con su autenticidad y unicidad, entonces se libera el potencial, la creatividad, el entusiasmo y la brillantez.

    Para más información: coaching-transpersonal.com

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