Empresas

Hay líderes comerciales y equipos de ventas que le siguen vendiendo a la gente apelando exclusiva e insistentemente a su lógica y razón. ¿Suena familiar? Son los que se transforman en nuestra sombra apenas entramos en una tienda; que nos llaman al teléfono con un speach monocorde; que nos atiborran de información que no hemos solicitado (y no nos importa), o que se van por las ramas y aburren. Ahora bien, ¿cómo puede ser que esto siga ocurriendo hoy, cuando gracias a la neurociencia sabemos que entre el 85/90% de las decisiones que tomamos son inconscientes?

Reuniones que se postergan, que se extienden, que cambian de horario, que no resuelven, que no suman, que no interesan, que están fijadas con cierta frecuencia, aunque no tengan un objetivo concreto y una lista interminable. Las reuniones son habituales, pero pocas de ellas son verdaderamente efectivas, útiles y funcionales al objetivo que persiguen. Ahora bien, ¿por qué nos cuesta tanto aprovechar el tiempo e ir al grano?

“La razón por la cual existe la consciencia, y por lo que urge ampliar y profundizar en ella, es sencilla, sin consciencia las cosas irían peor”. Carl Jung. Algo en nuestra consciencia debe cambiar para que podamos descubrir nuevas maneras de actuar más efectivas -como individuos, como equipos y como empresas- frente a la complejidad de los retos actuales. Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle (TLC), ha dedicado cerca de 30 años a investigar y desarrollar un marco fundamental para el desarrollo de un liderazgo más consciente y más efectivo.

Al día de hoy, gracias al concepto de neuroplasticidad, sabemos que el cerebro humano es extraordinariamente plástico, que puede adaptar su actividad y cambiar su estructura de forma significativa a lo largo de toda la vida. La experiencia, el aprendizaje modifica nuestro cerebro continuamente, fortaleciendo las conexiones neuronales que ya existen y/o creando otras nuevas. Siguiendo esta lógica, cuanto mayor impacto pueda tener una experiencia en el cerebro, más estable, más sostenible y más rápido será el aprendizaje.

El Modelo Koru dota a los facilitadores de herramientas y recursos para que ellos mismos puedan utilizarlas libremente en el diseño de experiencias de transformación propias. Efectivamente, como hemos repetido en artículos anteriores, no se trata de un Modelo rígido, estructurado o cerrado, sino todo lo contrario. El Modelo de la Espiral de la transformación Koru es una invitación a que las personas sean parte de las experiencias transformadoras desde todos sus dominios individuales: unidad, cuerpo, emoción; y colectivos: social y ecológico.

¿Hemos minimizado la importancia del buen clima interno dentro de la empresa? ¿Nos hemos acostumbrado a naturalizar los ambientes adversos en el trabajo? ¿Nos hemos habituado a reaccionar cuando todo se vuelve un caos, aunque el coste de gestionar ese caos demande el doble de tiempo, esfuerzo y dinero? No todas las acciones para mejorar el clima interno y el bienestar son iguales, ni tienen el mismo alcance e impacto. Peter Drucker, referente del management por excelencia, afirmaba: “El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”.

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