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Metodología Mediala.

¿Cuáles son los costes del conflicto en la empresa?

Los conflictos forman parte de la vida de relación de las personas y de los grupos en cualquier ámbito. Tendemos a demonizarlos, a considerarlos negativamente y luchamos contra ellos para evitarlos y/o erradicarlos. Sin embargo, hay un cierto nivel de conflicto que es lógico, coherente, necesario, positivo y saludable, que además supone una pauta de evolución y desarrollo. Por ejemplo, una familia, una empresa y/o una sociedad sin conflicto alguno representan una clara utopía, pero si existieran, estarían estancadas. Es por ello que la idea no es evitar conflictos, sino gestionarlos y apaciguarlos para que sean constructivos; para que estén orientados al desarrollo de personas y grupos.

En niveles normales, los conflictos favorecen la escucha, el debate, la negociación y la discusión de puntos de vistas diferentes sobre una misma cuestión. Pero hay conflictos normalizados, enquistados, no gestionados o mal gestionados que suponen para cualquier compañía costes tangibles e intangibles que también se normalizan, se acentúan y se extienden en el tiempo. Veamos cuáles son: 

Costes cuantificables:

  • Coste por tiempo invertido. Son los derivados del tiempo empleado por la empresa en hacer frente al conflicto.
  • Coste oportunidad. Es la ganancia que hubiera percibida la empresa en caso que hubiera invertido el dinero del conflicto en el proceso productivo.
  • Coste legal. Son los costes legales básicos incurridos a causa del conflicto.

Otros costes más difíciles de cuantificar:

  • Pérdida de la calidad de las decisiones.
  • Reestructuración de procesos tendientes a evitar el conflicto.
  • Fuga de talentos. Pérdida y reemplazo de personal cualificado.
  • Sabotajes, daños y robos.

Y un altísimo coste emocionalCuando hablamos de aspectos emocionales entramos también en el coste de la espiral del conflicto.

Si bien todos los costes asociados al conflicto resultan bastante obvios, verlos categorizados hacen que tomemos una especie de conciencia sistémica del tema. Es algo así como cuando nos sentamos a blanquear los gastos “hormiga” en nuestro presupuesto personal. Hasta que no lo hacemos, no tenemos idea de cuántos son, de cuáles son y de cuánto se nos va por haberlos minimizado y normalizado. En cualquier caso, poner luz y tomar dimensión de todo aquello, nos permite tomar acción (o no) para gestionarlos.

Ahora bien, repasando la lista de los costes asociados al conflicto, hay un término especialmente curioso sobre el que muchos autores han reflexionado: la espiral del conflicto. ¿A qué nos referimos exactamente?

Veamos. La espiral del conflicto puede ser personal, social y/o empresarial. Es decir, no importa en qué área de la vida se origine el conflicto para que este se vuelva transversal al resto de los ámbitos y relaciones de las personas. La teoría del rol desarrollada por Kahn lo explica bastante bien. Él señalaba que las personas desempeñan diferentes roles que se corresponden con determinadas expectativas. El problema surge cuando esas personas tienen que desarrollar varios roles a la vez y les resulta casi imposible cumplir con todas las expectativas; entonces aparece el conflicto.

Y ese conflicto viaja con uno a donde quiera que uno vaya. Por ejemplo, pensemos en una persona que está pasando por un proceso complicado de separación en su vida personal. ¿De verdad creemos que llega a la empresa, deja su tema de divorcio colgado en un perchero como si de un abrigo se tratase, y se lo vuelve a poner a la hora de irse? Claro que no. Ese conflicto está presente en su cabeza, en su vida y querrá compartirlo con sus compañeros de trabajo -aunque sea para aliviar su sentir-, simplemente porque es un tema que le preocupa y es parte de su presente.

Pero también estará presente la emocionalidad que conlleva vivir ese conflicto. Quiero decir,  un proceso de divorcio puede generar frustración, ira, angustia y/o un abanico de emociones dependiendo del caso particular. Si esas emociones no son gestionadas correctamente, pueden explosionar en ámbitos y con personas ajenas al conflicto original. ¿Un ejemplo? Su equipo de trabajo, sus jefes y/o en su trabajo en sí.

Por todo lo que hemos dicho, no resulta curioso entender que si el conflicto se origina en la empresa, también se extienda a la vida familiar o social de las personas.

Efectivamente, alguien que está involucrado en un conflicto invierte entre el 60 y el 80% de su tiempo para resolverlo. Henry Ford decía: “La mayoría de personas gastan más tiempo en hablar de los problemas que en afrontarlos”. Sin embargo, en lo personal, creo que hablar sobre algo también es una forma de afrontar lo que nos pasa y por eso es un comportamiento humano habitual. En cualquier caso, lo importante es que ese tiempo invertido para hablar o para afrontar, para el empleado supone un desgaste que va in crescendo y, para la empresa, significa pérdida de rentabilidad y dinero. Dicho de otra forma, a nadie le conviene no gestionarlo.

La diversidad de los conflictos es proporcional a la diversidad de las personas, a la interacción entre ellas y a los ámbitos en los que todo ello sucede. No hay una única fórmula mágica para gestionarlos, pero la implantación de una cultura mediadora en la empresa ha demostrado ser una de las más efectivas. En este sentido, los profesionales de Centro Mediación Barcelona, han diseñado una metodología de intervención: Mediala, basada prioritariamente en sanar el diálogo de las personas consigo mismas y con los demás. El objetivo es promover la buena salud empresarial, la gestión de los conflictos en todas sus formas y la consecuente reducción de costes asociados. 

Carol Pinilla, co-creadora de la metodología, nos señala que sanar el diálogo es enseñarle a las personas distintas formas de comunicación que les permita auto-gestionarse y empoderarse para afrontar -sin confrontar- todo tipo de situaciones, por más complejas que estas sean. Son ellos mismos los que aprenden a gestionar su emocionalidad y construyen acuerdos para lograr una convivencia saludable dentro del espacio que sólo puede facilitarles la mediación.

Como podemos ver, reducir los costes asociados al conflicto es sólo la consecuencia final y el efecto colateral que se produce luego de incorporar la cultura mediadora en la empresa. ¿Los gestionamos? ¿Empoderamos a las personas para que aprendan a gestionarlos? ¿Abrimos los ojos?

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