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Entrenamiento para la
toma de decisiones efectivas.

Juan quiere cambiar de trabajo. Está agobiado, nervioso, agotado y por si fuera poco, no se siente valorado. Pero claro, no tiene 20 años y nada que perder. Juan tiene 40 y una familia a cargo. Tal vez por ello, lleva casi un año dándole vueltas al tema. Incluso en algún momento se aventuró a postularse en algunas ofertas laborales, aunque por dentro deseaba realmente no encajar en ninguna. ¿Suena raro, verdad? Es que en el fondo, aunque Juan estaba agobiado, angustiado y aburrido, se sentía a salvo en esa especie de incómoda comodidad.

Esto no sucede por nada. Nuestro cerebro lucha por nuestra supervivencia, pero no es curioso, no le gusta arriesgar. El quiere mantenernos en nuestra zona de seguridad. No obstante, es curioso, porque cuando mejor nos sentimos es cuando decidimos hacer un cambio y empezamos a lidiar con cosas nuevas. Esta situación nueva libera dopamina al cerebro que, paradójicamente, habiéndonos querido mantener a salvo, también es feliz con la novedad.

Pero sin conocer este dato (entre otros), Juan seguía encontrando mil maneras distintas para no definir su situación. Es decir, por cada excusa que encontraba para mantener lo que tenía, encontraba otra para dejarlo. Y así, en bucle, estaba detenido en una parálisis por análisis que no le llevaba a ningún sitio.

Juan necesitaba tomar una decisión, pero como muchísimos de nosotros, no sabía cómo hacerlo, por dónde empezar o qué valorar.

Ciertamente, esto también tiene una explicación. A nuestro cerebro no le gusta gastar energía y se agobia cuando tiene que tomar una decisión evaluando mil pros y mil contras. De esta forma, tenemos que ser nosotros los que debemos ponérselo fácil, reduciendo las opciones a dos o tres; no más.

Como decíamos anteriormente, en muchos momentos de nuestras vidas que involucran decisiones importantes, todos somos muy parecidos a Juan. Justamente por ello, nuestro coach especialista, Marcos Escamilla, ha diseñado esta metodología Toma una Decisión, contemplando aspectos que simplifican el proceso de datos, de tiempo (el proceso completo dura aproximadamente dos horas), y que nos permiten -por fin- decidir qué hacer o qué no hacer. Veamos brevemente cómo simplificaría Juan su decisión si aplicara esta metodología para ello.

Allá vamos. Primero y fundamental recordemos que, como hemos dicho en artículos anteriores, esta metodología debe tener un planteo binario; es decir, a Juan le indicará si tiene o no que cambiar de trabajo. No le dirá cómo hacerlo ni cuándo. Aunque claro, el “cuándo” debería estar implícitamente impuesto porque las cuestiones que se evalúan son de aquí y ahora. Vamos al planteo para verlo más claro. Definamos su decisión como “cambiar de trabajo”. Esta metodología, sobre un lienzo y con el apoyo del coach, le permitiría arribar a un resultado certero sobre el desafío postulado.

Etapa 1. Identificación de datos clave.

1.- Las cinco cosas más importantes.

Lo primero a lo que Juan se enfrenta es a identificar sus cinco cosas más importantes en la vida, que lo son independientemente del tenor y la temática de la decisión a tomar. En su caso:

  • Madre de sus hijos.
  • Hijos.
  • Padres.
  • Hogar.
  • Nivel de vida.

Aunque dudó en poner esta última opción entre las 5 cosas (por no resultar un poco superficial), no ponerla hubiera sido auto-engañarse. Por suerte, el coach estaba allí para hacerle algunas preguntas poderosas que le ayudaron a sincerarse. Al final, esta es una metodología que cada uno -si así lo desea- puede mantenerla en secreto. En otras palabras, nadie nos va a juzgar y no tenemos por qué ser políticamente correctos. Acto seguido, Juan hizo algunos cambios:

  • Madre de sus hijos. Novia.
  • Hijos.
  • Padres. Madre.
  • Hogar.
  • Nivel de vida.

Ese es el espíritu con el que debe abordarse el proceso. Luego de este buen comienzo, Juan ya quería resolver rápido todo lo que quedaba y con igual actitud.

2.- Establecer los límites.

Es decir, hasta dónde estaba dispuesto a ceder. Por ejemplo, Juan no estaba dispuesto a dejar el trabajo hasta no tener una opción segura. Tampoco lo haría si el nuevo salario no le permitiera mantener la cuota del cole de sus hijos. Mucho menos si el cambio incluye una mudanza (un alejamiento de los suyos). 

3.- Evaluar el peor escenario posible.

Sólo se hace en el supuesto de hacer la acción. Es decir, si cambia de empleo: “ser despedido en el período de prueba y no volver a conseguir otro empleo en la vida”.

Luego de esto, el coach volvió a intervenir, pues era necesario un baño de realidad a esta hipótesis. Con esa vuelta el planteo quedaba así: “ser despedido en el periodo de prueba y que se acabe la prestación de desempleo sin haber conseguido otro trabajo”. Recordemos que es el peor escenario.

Etapa 2. Análisis.

1.- Análisis de costes vinculados a la acción.

A). Si decide cambiar de trabajo, tendrá que “ganarse” nuevamente el derecho de piso; tendrá que aprender a lidiar con un entorno nuevo, y tendrá que adaptarse a nuevas formas de hacer.

B). Si decide no cambiar de trabajo, entonces seguirá sintiéndose desmotivado, infeliz e infravalorado. En economía, esto se define como coste de oportunidad y supone el coste de la inversión de los recursos disponibles frente a la mejor inversión alternativa disponible, o también el valor de la mejor opción no realizada. Por ejemplo, si Juan decide continuar en el puesto, el coste de oportunidad es lo que dejaría de ganar (no solo a nivel salario) en el mejor trabajo que podría encontrar.

2.- Análisis de escena­rios (con probabilidades reales).

Sólo se hace en el supuesto de hacer la acción y evaluando las siguientes opciones:

A). Si todo sale bien: encontrará trabajo mientras tiene trabajo, con un buen salario y unas condiciones mejores a las actuales.

B). Si todo sale normal: encontrará otro trabajo, con un salario un poco inferior y, probablemente, le costará un poco adaptarse al nuevo entorno y a la nueva manera de trabajar.

C). Si todo sale mal: podría caerse esa oferta segura y tardar un año o más en encontrar otro empleo. Este planteo es diferente al peor escenario contemplado con antelación.

Etapa 3. Filtros. Repercusión.

Aquí no entraremos en detalles. Todo ya está escrito y esta es la etapa final de la metodología. Este cierre propone revisar la repercusión que tendría realizar la acción y evaluar cómo afectaría en cada aspecto identificado y analizado en las etapas anteriores. Por ejemplo, cómo afectaría tomar la decisión a sus 5 cosas más importantes. Así, se mide el impacto en cada cuestión que se haya hecho explícita a través del lienzo.

Por supuesto, también hay intervenciones claves de Marcos a través de preguntas poderosas y personales a lo largo de todo el proceso. Cada respuesta fortalece o debilita la decisión a tomar, sea cual fuere. Al final de la metodología la decisión estará justificada y sostenida en datos reales y, como habíamos explicado al comienzo, la idea es facilitarle el trabajo al cerebro con la información justa y precisa que necesita; no más.

Juan ya tomó una decisión y nunca lo había visto tan rápido y tan claro. De hecho, la clave estuvo en contemplar un dato que, en sus especulaciones diarias e infinitas, ni siquiera había contemplado. Además se llevó un lienzo en blanco y se prometió a sí mismo que no volvería a dilatar ni a postergar una decisión importante en su vida.

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